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[Este artigo atualiza para 2020 o e-book “o poder das máquinas”] Receba nossos conteúdos. Neste artigo, vamos apresentar os principais conceitos associados ao que chamamos de Cultura com Foco na Experiência. Encare esse conteúdo como um glossário feito pela equipe do TEMPLO.cc para incentivar reflexões pessoais e em equipe. #Data-driven Dados são a extensão da nossa história. No aspecto econômico, dados são uma commodity, ou seja, são cumulativos. Novas ferramentas vêm gerando toneladas deles, e também aumentando o custo associado a armazená-los e processá-los, uma vez que são produzidos numa velocidade e variedade inéditas. Estima-se que em 2020 temos algo em torno de 40 trilhões de gigabytes de dados disponíveis. Toda informação, quando separada e organizada, vira dado. Da temperatura do corpo à quantidade de passos que damos ou o preço de uma mercadoria. Dados trafegam. São 4 bilhões de pessoas conectadas à internet. Mas não basta coletar. É preciso dar sentido a eles. #Big Data A capacidade que hoje se tem de processamento de um volume gigante de dados se traduz no Big Data. No processo que chamamos de mineração dos dados, algoritmos de machine learning ou de redes neurais artificiais são executados para tratar os dados. Os resultados são interpretados e analisados tanto do ponto de vista quantitativo quanto qualitativo, muitas vezes em tempo real. Na estatística tradicional, analisamos dados por amostragens pequenas. No Big Data, essa amostra tende a crescer enormemente em quantidade e complexidade. E se finalmente podemos aprender com a informação que coletamos, podemos entender o mundo, criando e produzindo inúmeras possibilidades e insights nas mais diversas áreas. É por isso que Big data é um grande negócio, seja na saúde (ajudando no controle e na prevenção de epidemias e pandemias), nos governos (detectando fraudes em arrecadação), na indústria (desenvolvendo produtos melhores) ou no varejo (prevendo o padrão de compra dos consumidores), entre inúmeras outras aplicações. Ao analisar grandes quantidades de dados, uma Inteligência Artificial é capaz de fazer uma série de previsões baseadas nas escolhas reais dos consumidores. E a organização que sabe usar um banco de informações poderoso e estruturado pode identificar tendências e microtendências muito antes do concorrente. Essa é a organização que sai na frente e lança seus produtos com mais assertividade e confiança. #InternetdasCoisas Se houve um crescimento massivo de dados, é apenas porque hoje existem novos dispositivos que capturam esses dados. A internet das coisas (IoT - Internet of Things) forma uma rede de objetos inteligentes e conectados entre si, capaz de tratar e coletar dados, conversar com outros objetos e possibilitar a criação de serviços físicos comandados por estruturas digitais, muitas vezes autônomas. IoT está capitaneando movimentos comportamentais, como o Quantified Self Movement (QSM). O QSM começou em 2007, restrito a nichos de entusiastas e pesquisadores que utilizavam a coleta de dados como ferramenta para autoconhecimento. Na sua prática, o movimento significa o desejo de buscar uma melhor compreensão de nós mesmos e de nossas ações e motivações, através de uma lente quantificada pelos dados e pela experimentação contínua. Os smartphones e aplicações da web tornaram a coleta de dados individuais mais simples, e possibilitou que o QSM se expandisse para o público. Empresas externas podem aproveitar os dados desses dispositivos para criar experiências personalizadas para usuários. Se os dados de um indivíduo já são usados para conectar todo um ecossistema IoT, podemos agora olhar padrões de comportamento e tendências numa escala mais macro. E isso também vem modificando as interações entre pessoas e negócios. O número de dispositivos conectados à internet em 2020 é estimado em 30 bilhões. Em 2014, era de menos de apenas 5 bilhões, segundo a Machina Research. #UX O Design Centrado no Usuário, ou UX, é um processo que se concentra nas necessidades e requisitos dos clientes. Ao invés de exigir que o cliente adapte as atitudes e comportamentos da sua organização e dos seus produtos para aprender a utilizar uma ferramenta, o UX cria sistemas que se relacionam com o que o usuário crê, como age e vê o mundo. Criar produtos e sistemas com o usuário no centro significa criar experiências mais eficientes, satisfatórias e amigáveis. É preciso compreender os sentimentos de quem utiliza o produto/serviço, desenvolvendo percepções sobre seus aspectos práticos, como utilidade, facilidade de utilização e eficácia do sistema. E isso pode favorecer as vendas e a retenção desses clientes. Do ponto de vista do usuário, a usabilidade é importante porque pode fazer a diferença entre utilizar uma ferramenta de forma precisa e completa, aproveitar o processo; ou não conseguir e ficar frustrado. Do ponto de vista do desenvolvedor, a usabilidade é importante porque pode significar a diferença entre o sucesso ou o fracasso de um sistema. Já do ponto de vista de negócio, o software com pouca usabilidade pode reduzir a produtividade das equipes de trabalho para um nível de desempenho pior do que se tinha sem o sistema. Em todos os casos, a falta de usabilidade pode custar tempo, esforço e dinheiro. #UserInterface A parte visual por onde interagimos com um aplicativo, programa ou rede social é chamada de User Interface (UI). Um bom design de UI tem elementos fáceis - pode ser um botão, um menu diferente ou até mesmo um som e é projetado para dar às pessoas uma razão para ficar por mais tempo na tela. Quanto mais amigável e eficiente for a interface mais dará satisfação ao consumidor. #UI+IA Acompanhando a evolução tecnológica, se o touch eliminou os teclados, mas manteve a linguagem textual, as IAs vão eliminar os textos, criando ferramentas de busca que cada vez mais reconhecem imagens e áudios. Porém, smartphones, wearables e dispositivos conectados ainda irão se manter por algum tempo. O desenvolvimento dos softwares de reconhecimentos de imagem pela realidade aumentada já é uma prática comum. Na era da supersaturação de mídia, engajar clientes diretamente com a marca faz diferença. É aí que entram os chatbots de bate-papo, ou robôs de assistência pessoal. Baseados na IA (Inteligência Artificial), chatbots representam serviços de mensagens que permitem aos usuários direcionar consultas para um "bot", substituindo a interação humana da base dos serviços online. Podem ser acessados através de mensagens de texto tradicionais, bem como aplicativos de mensagens integrados, como Facebook Messenger e Whatsapp. E também fazem interação por voz. Os bots trocam mensagens, histórias e informações com usuários por meio de perguntas - muitos tem humor! - mas também por reconhecimento facial. Numa época em que todos estão tirando fotos, faz sentido que os robôs possam "falar" através de imagens. Eles estão se aperfeiçoando cada vez mais em tomar decisões sobre que tipo de oferta ou qual a melhor forma de se comunicar com cada tipo de usuário individualmente. Podem "ler" a foto do guarda-roupa que você enviou, devolvendo recomendações personalizadas. Ou transformar a captura de uma imagem de uma roupa que desejamos no instagram em um link de compra direta online. Traduzem imagens para textos e reconhecem padrões cada vez mais complexos, por meio do acúmulo de dados das interações colhidas em perfis distintos de clientes. Podem aprender sobre as necessidades de um consumidor melhor do que ele mesmo, fazendo da compra online uma experiência personalizada. Uma das grandes vantagens no uso de um chatbot para atendimento ao cliente é conduzi-lo do momento em que ele se engaja com a marca até o momento em que a experiência de consumo termina, guardando todo o histórico para aproveitamento mais tarde. Além de criar personalização, os chatbots podem ser utilizados para atualizações e promoções para lançamentos de produtos, já que não necessitam de instalação de nenhum aplicativo nativo, eliminando a barreira de entrada. #Privacidade Quem tem dados e os usa com eficiência conhece a sociedade por dentro. Uma lista de grandes corporações detém um impressionante número de dados. São gigantes como Amazon, Netflix, Facebook, Microsoft, ou instituições financeiras - operadoras de cartão de crédito e bancos - ou ainda as grandes Telecoms, por onde trafegam os bilhões de dados. Embora já existam diversas leis restringindo o uso de dados pessoais, muitas vezes elas são infringidas, trazendo à tona uma nova ameaça: o fim da privacidade. Os últimos anos foram marcados por escândalos de privacidade de proporções globais, como o caso Cambridge Analytica, o hack dos hotéis Marriot, que afetou mais de 500 milhões de pessoas, e o vazamento do AADHAAR, que revelou dados biométricos de mais de 1 bilhão de indianos. Um dos efeitos colaterais desse período foi uma crescente preocupação pública sobre privacidade. Essa preocupação se desdobrou, por um lado, em leis gerais de proteção de dados pessoais, e, por outro, na percepção do consumidor sobre a importância da privacidade e o valor de seus dados. Em 2019, essa preocupação atingiu o maior patamar dos últimos dez anos, segundo o Índice de Segurança da Unisys. Em 2009, o índice estava em 119 e neste ano passou para 175, um aumento de quase 50%. A preocupação dos brasileiros ficou acima da média mundial, com índice de 190 pontos. Outra pesquisa relevante é a “Salesforce State of the Connected Customer Report 2019”, que afirma o seguinte sobre os entrevistados: ·72% pararia de comprar de uma marca por preocupações de privacidade; ·48% já parou de comprar em alguma empresa por preocupações de privacidade; ·63% dizem que empresas não são transparentes quanto ao uso de seus dados; ·54% dizem que as empresas não utilizam seus dados de forma a beneficiá-los. A privacidade se tornou fator de decisão de compra e fidelização para o consumidor. Com a entrada em vigor da LGPD no Brasil, se torna mandatório que empresas implementem mecanismos de proteção e boa utilização dos dados. Tão importante quanto isso é saber comunicar as medidas de modo a valorizar a relação de confiança e a autodeterminação informativa do cliente. Embora aprovada e sancionada desde 14/8/2018, a Lei Geral de Proteção de Dados vem sofrendo sucessivos adiamentos por recorrentes alterações legislativas, a mais recente delas, ainda pendente de sanção do Presidente da República. Esse debate coloca como central o respeito à privacidade do seu usuário, compreendendo mecanismos para definir UX sob a lógica do privacy by design. Privacidade é uma questão mais relevante para o seu negócio do que nunca. Não à toa esse é o tópico que encerra este artigo. ASSINE NOSSA NEWSLETTER

O mundo está em uma transformação cada vez mais acelerada. Conheça as habilidades que podem te ajudar a navegar nesse mar de incertezas e complexidades! Você sabe o que significa viver em um mundo VUCA? O termo pode soar como algo novo, mas a verdade é que ele representa um cenário altamente complexo, no qual as organizações vivem há décadas — e vão continuar vivendo de forma ainda mais intensa, a medida que a tecnologia avança e as exigências do consumidor e do mercado se tornam mais pontuais e específicas. O termo VUCA nasceu do acrônimo das palavras em inglês Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity (em português: volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, respectivamente). O conceito foi empregado pelo U.S Army War College na década de 90 para explicar o mundo no cenário pós-Guerra Fria. Apesar do contexto militar, a expressão traduz muito bem os desafios enfrentados no âmbito empresarial, especialmente no universo digital. Com o surgimento de tecnologias disruptivas e novos modelos de negócios, as organizações têm desafios ainda maiores para vencer no mercado e se destacar entre os concorrentes. Para atuar nesse contexto de complexidade, as empresas precisam entender como criar habilidades mais assertivas para lidar com este cenário. O Fórum Econômico Mundial realizou um relatório sobre o futuro do trabalho e elencou as 10 habilidades mais importantes: Resolução de problemas complexos Essa capacidade é um pacote de competências multidimensional, com alto nível de abstração. É a coleção de processos e de ações fundamentais para resolver problemas mal definidos, o que não pode ser alcançado com atividades triviais de rotina. São necessárias combinações criativas entre conhecimento e um amplo conjunto de estratégias. Esse processo combina aspectos cognitivos, emocionais e motivacionais em situações nas quais há muita coisa em jogo. De acordo com o relatório do Fórum Econômico Mundial, nos próximos quatro anos, 36% das atividades em todos os setores da economia deverão exigir habilidade para solução de problemas complexos. 2. Pensamento crítico O pensamento crítico é definido por pensamentos estruturados, pela capacidade de comunicação clara, de fazer as perguntas certas, de reconhecer o problema atrás do problema e de olhar para uma questão sob diferentes perspectivas. No relatório publicado pelo Fórum Econômico Mundial, também foi incorporado o uso da lógica e da racionalização para identificar forças e fraquezas, trazendo soluções alternativas para problemas. 3. Criatividade Profissionais criativos terão a oportunidade de se beneficiar destes cenários de rápidas transformações de produtos, tecnologias e modos de trabalho. Lembre-se: os robôs perdem para nós em criatividade. Ainda não conseguem ter ideias inusitadas e inteligentes ou desenvolver alternativas criativas para resolver problemas. Por isso, esta habilidade agora faz parte das três habilidades mais destacadas para o ano de 2020. 4. Gestão de pessoas Segundo o Fórum Econômico Mundial, a habilidade mais destacada para a função de um gestor é a capacidade de motivar, desenvolver pessoas e de identificar talentos. 5. Coordenação A capacidade de coordenar as próprias ações de acordo com as ações de outras pessoas foi a segunda habilidade mais destacada para o mercado de trabalho em 2015, e agora aparece em quinto lugar nas previsões de demanda do mercado de trabalho até 2020. Vale lembrar que trata-se de uma competência crítica para líderes e, para os demais colaboradores, a demanda por essa qualidade aumenta a medida em que a colaboração se torna vital para lidar com a crescente complexidade dos cenários econômicos. 6. Inteligência Emocional Ainda ausente no currículo acadêmico, a gestão das emoções é fundamental a profissionais. Segundo o economista espanhol José Ramón Pin, professor da IESE Business School, a gestão adequada das emoções é uma habilidade que pode fazer profissionais passarem pela crise com mais serenidade e sem perder o “espírito de luta”. A importância dada à inteligência emocional é mais recente no imaginário corporativo. A competência não aparecia nas previsões de habilidades exigidas pelo mercado em 2015 e, agora, ocupa o sexto lugar na lista para 2020. Um dos aspectos que deve ser levado em consideração é o fato de que a inteligência artificial ainda passa longe dos aspectos de gestão emocional. 7. Capacidade de julgamento e de tomada de decisões Segundo o professor britânico Dave Snowden — fundador da Cognitive Edge, uma rede de pesquisa internacional, e criador do Cynefin Framework, uma metodologia específica para nortear decisões — um bom líder deve buscar tomar as melhores decisões em ambientes de alta complexidade. 8. Orientação para servir A inclinação para ajudar os outros é uma capacidade essencial para a colaboração, que é chave para o aumento da criatividade e da inovação dentro de uma empresa. Também é uma capacidade importante para se ter uma visão do cliente, no sentido de desenvolver soluções que sejam capazes de realmente criar uma proposta de valor. 9. Negociação Relacionar-se com pessoas é um constante negociar. Por isso, habilidades de negociação e conciliação de diferenças são importantes para todos os profissionais. 10. Flexibilidade cognitiva Segundo o relatório do Fórum Econômico Mundial, Flexibilidade Cognitiva é a capacidade de criar ou usar diferentes conjuntos de regras para combinar ou agrupar as coisas de diferentes maneiras. Em um cenário de mudanças constantes, esta é uma capacidade-chave.

A cultura de uma empresa determina as relações e ações de seus funcionários dentro da empresa, molda sua aparência externa e se mostra através de valores, normas, atitudes e paradigmas que as equipes compartilham coletivamente. Criar uma cultura de inovação requer novas habilidades de liderança, novas habilidades de pessoas, novos processos e foco nas oportunidades. Processos precisam ser desenvolvidos para criar uma compreensão mais profunda sobre padrões nas atitudes dos clientes e nas evoluções de tecnologia. As empresas precisam criar novas maneiras de reconhecer padrões emergentes em áreas-chave e desenvolver novos negócios para atender a essas realidades. Com as novas necessidades de processos, surge a necessidade de novas habilidades para as pessoas e na gestão de pessoas. Organizações passam a precisar desenvolver um tipo de colaborador diferente do típico especialista. Uma cultura inovadora permitirá que as pessoas sejam mais flexíveis, com uma curiosidade insaciável sobre o mundo exterior. Pessoas com tolerância à ambiguidade e capacidade de imaginar o que é possível, e sustentar essas habilidades com um equilíbrio de paixão e objetividade, precisam ser apoiadas e protegidas. Para atingir uma cultura inovadora e resiliente a mudança, os comportamentos devem ser moldados e apoiados por todos os participantes do processo organizacional, de CEOs à equipe comercial. Uma cultura de inovação positiva deve criar os incentivos corretos para os cada perfil participante, gerando funcionários comprometidos a deixar os caminhos habituais de pensar e agir e gestores motivados a lidarem com ambiguidade e risco em prol de um retorno desejado. ​

O cérebro humano não evoluiu para lidar com cenários tão complexos e cheios de incertezas como os que vivemos hoje. Entender melhor como reagimos a eles é uma forma de aumentar a colaboração entre pessoas dentro de uma organização. Nos últimos 70 anos, a psicologia foi o grande arcabouço teórico da gestão de pessoas. A partir de uma análise das necessidades sociais, grandes nomes como Abraham Maslow — com a Teoria das Necessidades Humanas — ajudaram a moldar o pensamento das organizações e suas ações baseadas em motivações. Embora universalmente conhecida e testada anualmente em milhares de experimentos acadêmicos, já tivemos muitos avanços desde a Hierarquia das Necessidades de Maslow. Um dos maiores avanços dos últimos tempos foi a introdução da Ressonância Magnética Funcional nas pesquisas. Com essa técnica, foi possível que os neurocientistas analisassem o cérebro em tempo real reagindo a estímulos externos por meio da visualização do fluxo sanguíneo destinado a áreas específicas do cérebro durante os experimentos. E isso revolucionou tudo. Economia + Neurociência Um dos pioneiros no campo conhecido como Neuroeconomia é Paul J. Zak, em suas pesquisas, que resultaram no livro “Trust Factor: The Science of Creating High Performance Companies”, fez uma correlação matemática entre confiança e performance econômica. E a confiança é a base da colaboração. As pesquisas indicam que a capacidade de colaboração e a criatividade não são atributos permanentes, mas reagem a fatores externos podendo se desenvolver ou retrair com o passar do tempo. Em artigo publicado na Harvard Business Review em 2017, Zak apresenta resultados das suas pesquisas em empresas: Comparado à pessoas que trabalham em companhias com baixo índice de confiança, as que trabalham em empresas com alto índice apresentam 74% menos stress, 106% mais energia no trabalho, 50% mais produtividade, 13% menos dias doentes, 76% mais engajamento, 29% mais satisfação com suas vidas e 40% menos burnout. A partir destas análises, que foram realizadas por mais de uma década, o neuroeconomista pontua 8 comportamentos que promovem a confiança nas organizações: Reconhecer a excelência A neurociência mostra que o reconhecimento tem o maior efeito sobre a confiança quando ocorre imediatamente após o cumprimento de uma meta, especialmente quando vem de colegas e quando é tangível, inesperado, pessoal ou público. Induzir a “Regulação do Stress” Quando um gerente atribui a uma equipe um trabalho difícil, mas viável, o estresse moderado da tarefa libera neuroquímicos, incluindo ocitocina e adrenocorticotrofina, que intensificam o foco das pessoas e fortalecem as conexões sociais. Quando os membros da equipe precisam trabalhar juntos para alcançar uma meta, a atividade cerebral coordena seus comportamentos com eficiência. Mas isso funciona apenas se os desafios forem atingíveis e tiverem um ponto final concreto; metas vagas ou impossíveis levam as pessoas a desistir antes mesmo de começar. Os líderes devem fazer check-in com frequência para avaliar o progresso e ajustar as metas que são muito fáceis ou fora de alcance. Abra espaço e ofereça oportunidades Após serem treinadas, permita que pessoas, sempre que possível, gerenciem outras pessoas e desenvolvam projetos à sua maneira. Confiar é um grande motivador. A autonomia também promove a inovação, porque pessoas diferentes tentam abordagens diferentes. Os procedimentos de supervisão e gerenciamento de riscos podem ajudar a minimizar desvios negativos enquanto as pessoas experimentam. E as pesquisas pós-projeto permitem que as equipes compartilhem como ocorreram os desvios positivos, para que outras pessoas possam aproveitar seu sucesso. Permita que as pessoas façam coisas Quando as empresas confiam nos funcionários para escolher em quais projetos trabalharão, as pessoas concentram suas energias no que mais lhes interessa. Em algumas empresas, nos Estados Unidos, não existem cargos; os funcionários se auto-organizam em grupos de trabalho. A empresa de software de jogos Valve oferece aos funcionários mesas sobre rodas e os incentiva a participar de projetos que parecem “interessantes” e “recompensadores”. Expectativas claras são definidas quando os funcionários ingressam em um novo grupo, e são feitas avaliações 360 ​​graus quando os projetos são concluídos, para que as contribuições individuais possam ser medidas. Compartilhe informações Apenas 40% dos funcionários relatam estar bem informados sobre as metas, estratégias e táticas de sua empresa. Essa incerteza sobre a direção da empresa leva ao estresse crônico, que inibe a liberação de ocitocina e prejudica o trabalho em equipe. Abertura é o antídoto. As organizações que compartilham seus “planos de voo” com os funcionários reduzem as incertezas sobre os caminhos e as escolhas desses caminhos. A comunicação contínua é essencial: um estudo de 2015 com 2,5 milhões de equipes lideradas por gerentes em 195 países descobriu que o engajamento da força de trabalho melhorou quando os supervisores tinham uma comunicação diária, com relatórios diretos. Construa relações intencionalmente A rede cerebral ativada pela ocitocina é evolutivamente antiga. Isso significa que a confiança e a socialidade permitidas pela ocitocina estão profundamente enraizadas em nossa natureza. Mas, no trabalho, é comum receber a mensagem de que devemos nos concentrar em concluir tarefas, não em fazer amigos. Os experimentos de neurociência do do laboratório de Zak mostram que, quando as pessoas intencionalmente criam laços sociais no trabalho, seu desempenho melhora. Um estudo do Google também descobriu que os gerentes que “expressam interesse e se preocupam com o sucesso e o bem-estar pessoal dos membros da equipe” superam os outros na qualidade e quantidade de seu trabalho. Ajude as pessoas a se desenvolverem integralmente Os locais de trabalho de alta confiança ajudam as pessoas a se desenvolverem pessoal e profissionalmente. Diversos estudos mostram que a aquisição de novas habilidades de trabalho não é suficiente; se você não está crescendo como ser humano, seu desempenho será prejudicado. Empresas de alta confiança adotam uma mentalidade de crescimento ao desenvolver talentos. A avaliação do crescimento pessoal inclui discussões sobre integração entre vida profissional e familiar, tempo para recreação e reflexão. Investir na pessoa como um todo tem um efeito poderoso no seu engajamento e retenção. Demonstre vulnerabilidade Líderes em locais de trabalho de alta confiança pedem ajuda aos colegas, em vez de apenas pedir que façam as coisas. Isso estimula a produção de ocitocina em outros, aumentando sua confiança e cooperação. Pedir ajuda é um sinal de um líder seguro — alguém que envolve todos para alcançar metas. As potencialidades da aplicação da neurociência nas empresas tem sido cada vez mais reconhecidas. Embora seja um campo relativamente recente, as pesquisas têm apontado caminhos para que se desenvolvam ambientes de alta confiança para integrar e promover crescimento. E não se trata apenas de algo feito em laboratórios com roedores. Cada vez mais, empresas como Adobe, Valve, Microsoft e Google tem aplicado os novos aprendizados para desenvolver equipes mais criativas e mais produtivas. Ou, nas palavras de Paul Zak: “Não se trata de facilitar para seus funcionários ou esperar menos deles. Empresas de alta confiança responsabilizam as pessoas, mas sem microgerenciá-las. Elas tratam as pessoas como adultos responsáveis”. Por Dalton Campos *

Quando você está em conflito com um colega, é tentador ficar indignado — Às vezes, a solução nos parece tão óbvia e a outra pessoa nem sequer pensou nela. A realidade é que os resultados — sendo eles bons ou ruins — nem sempre são óbvios para todos, e se torna difícil ter uma conversa produtiva. Isso geralmente se transforma no que os psicólogos chamam de “erro fundamental de atribuição”: a tendência de atribuir nossos motivos diferentemente dos outros. “Quando faço algo, é porque tenho razões objetivas. Quando ‘o outro’ faz o mesmo, é apenas por quem ele é como pessoa”. A maioria dos conflitos no trabalho é impulsionada por diferentes interpretações de uma situação compartilhada. Existem prioridades, informações e perspectivas diferentes sobre a mesma missão. Com calma e respeito, essas diferenças são fáceis de se descobrir. Sugerimos alguns comportamentos para a próxima vez que você se encontrar em um debate aparentemente intratável: Mantenha a conversa racional. A situação pode fazer seu sangue ferver, mas uma troca aquecida não resolve nada. Reserve um momento para se recompor e, se possível, retorne à conversa quando estiver em um estado mais neutro. Pense em todos os resultados. Considere o que aconteceria se seu colega fizesse o que você pediu — em qual resultado você chegaria? Especificamente, pense em como isso fará com que seu colega receba o que deseja — as pessoas só agem quando acreditam que algo é do interesse delas. Perceba que todos estão agindo racionalmente, a partir de suas próprias perspectivas. Não é que eles descartem sua perspectiva, mas sua perspectiva não está no radar deles. Será mais fácil e mais claro para todos se você os ajudar a entender a importância das suas ações para chegar aos resultados desejados. Considere seus próprios pontos cegos. Tente descobrir quais são as informações que estão faltando e que podem te ajudar a entender melhor os comportamentos dos seus colegas, eles podem fazer sentido. Dê uma atenção especial às pressões pelas quais eles possam estar passando, e se pergunte quais sistemas ou estruturas podem estar influenciando seus comportamentos.

A mudança organizacional pode, muitas vezes, parecer mística. Mas nós vamos contar um pequeno segredo: a mudança organizacional é apenas uma mudança de comportamento individual em grande escala. Quando muitas pessoas escolhem trabalhar de forma diferente, a transformação acontece de maneira orgânica. No nível individual, os mitos de mudança persistem: as pessoas pensam que, para mudar, você precisa passar por algum tipo de despertar espiritual. Atitudes não mudam comportamentos, comportamentos mudam atitudes. As pessoas também acham que você precisa de força de vontade hercúlea para mudar. Isso também não é verdade. Força de vontade causa fadiga e se esgota. Você precisa de ferramentas que funcionem mesmo quando você está exausto pela própria mudança. A chave para a mudança de comportamento e para a mudança organizacional é desenvolver novos hábitos. Hábitos são as pequenas e poderosas intervenções que provocam mudanças significativas. Essas pequenas escolhas se acumulam e chegam a definir quem somos e como nos apresentamos ao mundo. Se você quer mudar quem você é ou como você trabalha em conjunto, comece com seus hábitos. Se você quer mudar como uma organização funciona, comece com hábitos coletivos ou rituais. ​ Um hábito pode ser dividido em três partes: // O gatilho, um evento externo que provoca comportamento // A rotina, que se torna automática ao longo do tempo // A recompensa, o feedback emocional ou físico que faz você ficar ainda mais atento da próxima vez ​ Um exemplo de mau hábito: você discorda de uma decisão (a sugestão) em uma reunião, você segura sua língua, mas reclama no corredor depois (o processo). Isso parece uma ligação social (a recompensa), mas na realidade, isso corrói a franqueza e a confiança em uma equipe e diminui a velocidade da ação — porque você geralmente acaba tendo a mesma conversa dez vezes antes da ação acontecer. ​ Então, como podemos mudar esses hábitos? // Fique consciente de seus hábitos. Novamente, isso não significa que você precisa de um despertar espiritual (isto é, abraçar um ponto de vista completamente novo). Você só precisa estar mais ciente do por que você reage de tal maneira. Se você se der com colegas de trabalho após uma reunião, reflita sobre o que desencadeou essa resposta. Você sempre reage dessa maneira? Em seguida, pergunte a si mesmo se há outra maneira de responder enquanto ainda mantém a recompensa. // Use uma sugestão existente. As pessoas cometem um grande erro ao tentar mudar ou adicionar um hábito: elas não se dão uma sugestão para construir o novo hábito. Veja todas as sugestões possíveis no seu dia e associe um novo comportamento a um desses. Se o seu objetivo é ser mais sincero no trabalho, por exemplo, não diga apenas “Seja mais sincero no trabalho!” Seja específico com algo como: “Nas nossas reuniões de estratégia de terça-feira, vou ser mais sincero com o meu reflexões sobre nossas prioridades como uma equipe ”. // Comece pequeno. Mudar o comportamento pode parecer muito no começo, e nós tendemos a superestimar nossas habilidades. Comece com um pequeno comportamento e construa a partir daí. Não comece indo para a academia, comece com uma simples caminhada subindo e descendo o quarteirão. Construa seu sucesso em vez de começar com o fracasso. // Repita, repita, repita. Hábitos levam tempo para, bem … habituar. Infelizmente, são mais de 60 dias para que um novo hábito aconteça, em vez dos 21 dias de que ouvimos falar. Mas não desanime por pequenas falhas. A resiliência é fundamental, e vencer de você não ajuda a sua resiliência.

Como agir quando precisamos lidar com os conflitos do dia-a-dia * Por Dalton Campos Uma das grandes questões para quem promove a colaboração como premissa nas organizações é como proceder quando os conflitos do dia-a-dia surgem. Por conflito queremos dizer situações onde por oposição de ideias, sentimentos ou interesses ocorre uma profunda falta de entendimento entre duas ou mais pessoas. Conflitos são inerentes ao negócios, especialmente em culturas empresariais de alta competitividade interna. Nenhuma organização deveria estar buscando promover conflitos internos, mas muitas vezes, ao se negar a encarar que eles não são a parte mais importante do jogo, é exatamente isso que fazem. E conflitos promovidos de forma ativa ou passiva (quando não se há uma cultura de trabalho do conflito) são o cadafalso da colaboração. ​Não é por acaso que as organizações têm buscado cada vez mais se utilizar de técnicas oriundas das mais diversas áreas do conhecimento para promover ambientes onde o conflito, naturalmente surgido, não seja um divisor, mas que promova maior integração e produtividade dos colaboradores. E, talvez o mais especial, é que promover a cultura da gestão de conflitos permite identificar de antemão pontos previsíveis de embate que de outra maneira podem atrasar e até inviabilizar projetos. No geral os conflitos são divididos em duas categorias: Conflito Racional Todo aquele que é relacionado com divergências exclusivas de projetos. São questões que tem a ver com a visão de como algo deve ou não ser feito. Conflito Emocional São conflitos que surgem a partir de problemas pessoais dos envolvidos e, em especial, de relacionamento entre os membros da equipe. Envolve, muitas vezes, mal entendidos ou episódios anteriores de conflitos não solucionados. ​Como estamos falando de pessoas, mesmo que com objetivos comuns dentro das organizações, sabemos que elas respondem de formas diferentes à situações de stress envolvendo conflitos. Existem 4 tipos mais comuns de reações e conhecê-las é um passo importante para gerenciar e antever estas situações: Reação divergente Há o desencontro de interesses e uma pessoa quer vencer a outra, fazendo prevalecer sua opinião. Reação Conflitante Diante da divergência, o líder do projeto tenta impor seu ponto de vista por meio da relação de poder ou hierarquia existente. Reação Concorrente Acontece quando o líder impõe sua opinião e o membro da equipe aceita, acreditando que tem que obedecer e se submeter à determinação do “chefe”. Vai se estabelecer uma relação de disputa, um pensamento de “vingança” para situações futuras. Reação Convergente Acontece quando os membros de uma equipe, diante de uma divergência, tentam entender a opinião uns dos outros, buscando o melhor para o projeto. ​ O que fazer para melhorar a gestão de conflitos nas organizações? ​Existem diversas abordagens, a maioria delas muito testada e com resultados excelentes para criar uma cultura de criatividade e trabalho em equipe nas empresas. Mas, o ponto mais importante é o de promover um ambiente de empoderamento, onde todos têm o ferramental para gestão de conflitos. Organizações onde essa gestão se dá apenas de baixo para cima, ou vira uma responsabilidade exclusiva da equipe de Gente e Gestão, costumam falhar na criação deste ambiente. Por isso, a primeira recomendação é: Empodere as pessoas A gestão de conflitos é feita para pessoas e por pessoas. A maior parte dos conflitos que travam projetos poderiam ser evitados. Mas só aparecem nos radares depois que se tornam bolas-de-neve, gerando desconfiança e má vontade. Colaboradores com conhecimento de gestão de conflitos e de ferramentas como Comunicação Não Violenta (CNV) tendem a saber evitar e a aplicar seus conhecimentos em benefício dos projetos. Simetria de Informações Organizações mais transparentes, onde as informações necessárias fluem sem grande atritos e, em especial, onde todos os envolvidos num projeto partem de uma base similar de conhecimento sobre o mesmo, tendem a produzir menos conflitos desnecessários e a colocar as pessoas mais rapidamente em rota de ajustes para resolver questões. Capacidade de Negociação e mediação Não é raro que conflitos escalem rapidamente para situações ingovernáveis. Embora o objetivo da companhia seja o mesmo para todos, as formas de se alcançar são vistas pela perspectiva de áreas distintas. Se todos são versados em técnicas de negociação reduz-se, em muito, a necessidade de um mediador. Mas para casos onde o conflito começa a se prolongar, é necessário que um mediador imparcial possa facilitar o processo para se chegar a uma solução rápida. Busque pontos de aproximação Mesmo nos maiores conflitos internos, há pontos em comum. Afinal, o objetivo da companhia é o mesmo para todos. No mapeamento do conflito é preciso separar os pontos que realmente são discordantes, daqueles que têm em comum. Partir dessa abordagem ajuda os envolvidos na compreensão da questão e na busca de soluções que sejam mais eficientes. Seja rápido Um grande erro é ignorar o conflito, deixar desenrolar para ver se resolve-se sozinho. Ao perceber que um ponto de conflito foi criado é preciso ser rápido na análise das reações e promover a negociação para que todos se sintam confortáveis com a condução do processo.

O fator quarentena tem diminuído algumas das nossas interações diárias, especialmente as físicas e presenciais, mas também vem criando outros tipos de interação que são totalmente dependentes da tecnologia. Quem está trabalhando ou estudando de casa já deve ter percebido que produtos essenciais para esse novo dia a dia poderiam ser bem melhores — das plataformas de conferência online aos apps de entrega. Neste momento, do ponto de vista de produtos e serviços, é essencial facilitar a navegação e comunicação para que empresas e usuários se sintam mais seguros e confortáveis na sua utilização. Todo mundo sai ganhando quando o produto ou experiência são centrados no usuário. “A maioria das pessoas acredita que User Experience é somente encontrar a melhor solução para os seus usuários — mas não é. UX trata sobre definir o problema que precisa ser resolvido (o porquê), definir para quem esse problema precisa ser resolvido (o quem), e definir o caminho que deve ser percorrido para resolvê-lo (o como)” - Whitney Hess Para ser insubstituível, seu produto deve ser amado. Muito antes da Covid-19, produtos e serviços de sucesso já vinham colocando o usuário do centro de sua forma e funcionalidade. O Design Centrado no Usuário ou UX é um processo que se concentra nas necessidades e requisitos dos clientes. Desenvolver softwares somente com base nas ideias da empresa é um tiro no pé: pode gerar frustração para seus usuários, que certamente vão procurar a concorrente. Ao invés de exigir que o cliente adapte suas atitudes e comportamentos para aprender a utilizar uma ferramenta, o UX cria sistemas que se relacionam com o que o usuário crê, como age e vê o mundo. Criar produtos e sistemas com o usuário no centro significa criar experiências mais eficientes, satisfatórias e amigáveis. É preciso compreender os sentimentos de quem utiliza o produto/serviço, desenvolvendo percepções sobre seus aspectos práticos, como utilidade, facilidade de utilização e eficácia do sistema. E isso pode favorecer as vendas e a retenção desses clientes. O bom Design Centrado no Usuário deve: Fornecer produtos facilmente utilizáveis Considerar que os usuários estão fazendo decisões rápidas Moldar as atitudes positivas do usuário com o design Incorporar elementos sociais e interações para influenciar usuários Persuadir o profundo engajamento com o produto Fazer uma comunicação significativa Qual é a importância do design centrado no usuário? Do ponto de vista do usuário, a usabilidade é importante porque pode fazer a diferença entre utilizar uma ferramenta de forma precisa e completa, aproveitar o processo; ou não conseguir e ficar frustrado. Do ponto de vista do desenvolvedor, a usabilidade é importante porque pode significar a diferença entre o sucesso ou o fracasso de um sistema. Já do ponto de vista de negócio, o software com pouca usabilidade pode reduzir a produtividade das equipes de trabalho para um nível de desempenho pior do que se tinha sem o sistema. Em todos os casos, a falta de usabilidade pode custar tempo, esforço e dinheiro. INSIGHTS + INFORMAÇÃO + INSPIRAÇÃO Aqui no TEMPLO.cc, acreditamos que a chave para satisfazer os clientes não é apenas medir o que acontece, mas também usar os dados para conduzir ações em toda a organização. Munidos de análises, os líderes da experiência do cliente buscam insights rápidos para aumentar a fidelidade dos consumidores, tornar os funcionários mais felizes, obter ganhos de receita e reduzir custos. Somos especializados em ideias estratégicas por meio de pesquisa e análise qualitativa, desenvolvimento de personas, segmentação de consumidores, investigação e aplicação de tendências, desenvolvimento e design de marcas. Usamos tecnologias como VR, AR, XR para mesclar o mundo físico e virtual, gerando insights sobre o consumidor pós digital. Combinando tecnologia com metodologias de pesquisa quali e quanti, conseguimos oferecer uma solução alternativa a pesquisas de mercado tradicionais que permite maior escala, menor custo, mantendo o tom amigável de conversas 1 a 1. Exercemos pesquisas contínuas, com alimentação de dashboards em tempo quase-real, permitindo que as organizações entendam a jornada de seus consumidores e seu engajamento com marcas e produtos em ciclos mais longos. Nossa expertise em inovação, marca e insights permite criar estratégias de marca e negócios claras e acionáveis, enraizadas em um profundo entendimento do consumidor. Quer potencializar a experiência dos seus clientes? Vamos conversar!

* Por Herman Bessler O mercado não vai mudar depois da pandemia. Ele já mudou e segue mudando todos os dias. Basta acompanhar as inúmeras lives e webinars com empreendedores e executivos. As análises sobre de tendências consideram o ecossistema como um todo, desde suas cadeias de produção aos hábitos de consumo. Ainda assim, há um outro aspecto importante que continua pouco explorado: a inevitável transformação da cultura organizacional que também se seguirá à pandemia. Desde a década de 80, a cultura começou a ser encarada como um pilar estratégico das empresas. Em um livro de 1985, Edgar H. Schein afirma o que hoje deveria ser cristalino: “mais e mais consultores de gestão estão observando explicitamente que a cultura restringe a estratégia, por isso uma empresa deve analisar sua cultura e aprender a gerenciá-la para alcançar sucesso”. A cultura não é inimiga da estratégia e do desempenho, mas integral a ambos. Quais cuidados, então, devemos ter sobre a modelagem e gestão da nossa cultura no período pós-covid? Recomendação #01: Avalie a performance da equipe com base nas entregas, não por horas de trabalho. Além de causar a disrupção de mercados e processos, a pandemia também acelerou tendências já existentes. A digitalização e flexibilização das formas de trabalho são duas delas. Organizações que já haviam implementado trabalho remoto e processos de trabalho assíncronos fizeram a transição em larga escala com mais facilidade e velocidade comparativa. Nesse cenário, as métricas de performance se transformam: é impossível, desmotivador e ineficiente microgerenciar tarefas constantemente por horas de trabalho. Por isso, o modelo ágil de gestão, baseado em entregas, ganhou ainda mais relevância. Com ele vem a inevitável implementação de plataformas digitais de gestão assíncrona de tarefas e projetos. Recomendação #02: Double-down na melhoria contínua. Inovações incrementais de processos e modelos de negócio terão relevância ímpar na retomada de crescimento e a maneira mais eficiente de produzir resultados neste sentido é a partir de uma cultura distribuída de melhoria contínua. Para tal, é preciso que todos os times pratiquem não somente a medição dos resultados de um projeto, sprint ou trimestre, mas façam também o exercício de avaliar e criticar a execução dos processos e projetos de maneira aberta. A melhor forma de fazer isso é implementar as "retros", reuniões de retrospectiva com todos os times ou squads. Nessa reunião, as equipes envolvidas avaliam o processo de execução da ação e debatem de maneira propositiva caminhos para melhorias. Recomendação #03: Dê autonomia, mas crie uma cultura de autorresponsabilização. A autonomia dos colaboradores só existe se houver acordos sobre autorresponsabilização. Autonomia diz respeito à capacidade, liberdade e visibilidade para decidir COMO executar os objetivos que foram acordados com sua equipe ou gestor em um determinado período de tempo. Para que a execução ocorra bem, é preciso que os colaboradores se sintam “donos” das tarefas individuais. Há um fórmula de dois níveis para alcançar isso: 1) defina as expectativas da liderança sobre o projeto de maneira clara, para que o responsável consiga diferenciar “sucesso” de “fracasso”; 2) crie um método de prestação de contas bem definido (qual o "critério de pronto"), onde o colaborador se sinta seguro e incentivado a detalhar as ações, desafios e oportunidades mapeadas durante a execução do projeto. Recomendação#04: Marcas esclarecidas devem tomar partido. O fenômeno da pandemia evidenciou as paredes de vidro das empresas e trouxe a público a forma como cada corporação (não) dialogou com seus colaboradores. Sua cultura não é mais apenas algo interno, mas um fenômeno iterativo entre colaboradores, influenciadores e prosumidores (consumidores pró-ativos) que transparece para o mercado e impacta a moral e produtividade da companhia. Uma cultura de diálogo constante entre liderança e a base, aliada à coragem de tomar posições em causas que são caras também a eles é um diferencial competitivo na proposta de valor interna da organização.

5 dicas para ajudar a conduzir times e organizações em tempos incertos O mundo já mudou. Muitas organizações que já têm uma cultura forte, construída através de hábitos, estruturas e recursos efetivos, podem estar reagindo de forma inadequada frente aos novos desafios. A crise atual reforça mudanças organizacionais e comportamentais e explicita a importância de uma boa liderança. Agir com urgência e honestidade, reconhecendo os erros ao longo do percurso é um bom começo. Esse é o momento de mostrar clareza e firmeza nas decisões, sem perder o lado humano; ser decisivo e promover a união, mantendo uma comunicação efetiva com as equipes para motivá-las a alavancar seu negócio. Veja algumas dicas que podem ajudar a exercer uma boa liderança, apoiando seus colaboradores e impulsionando a imagem da sua organização. 1. Tenha uma comunicação aberta É certo que muitas organizações vão encontrar impasses na continuidade de seus negócios devido à necessidade de distanciamento social, de mais segurança nos processos comerciais e de uma mudança drástica nos hábitos de consumo da população mundial. Diversas empresas já tiveram que mitigar suas operações, repensar seus modelos de negócio e, portanto, diminuir consideravelmente o número de times. Dar notícias ruins nunca é agradável, mas é importante tomar decisões de uma forma humana e comunicá-las com total transparência, mostrando aos times o que você sabe, o que você pode antecipar e o que isso significa para as pessoas. No início de maio, Brian Chesky, o CEO do Airbnb, enviou uma carta aberta para todos os colaboradores sendo transparente em relação às dificuldades enfrentadas pela empresa. Nesse pronunciamento, o Airbnb fixa um compromisso com os colaboradores que precisam ser dispensados, enaltecendo seus esforços, deixando-os com seus computadores de trabalho, ajudando a procurar outros empregos, fazendo recomendações e mantendo meses de salário compatíveis com o tempo de trabalho na empresa e com a legislação de cada país. 2. Respeite a diversidade Se esse momento de diminuição de times chegar, é preciso estar atento para manter a diversidade dos seus times. Diversidade não é uma questão apenas política-social. No ambiente de trabalho, ela é comprovadamente um dos fatores de performance organizacional. Um ambiente diverso é importante para criar uma cultura inovadora que exige cada vez mais adaptação e resiliência. 3. Responda ao erro com produtividade A forma como um líder responde aos erros e desafios inesperados internamente costuma ser a mesma de quando lida com as crises externas da organização. Não é o momento de apontar culpados ou se colocar numa posição defensiva perante aos acontecimentos. É mais sobre focar nos objetivos principais e usar os erros para criar novas possibilidades. 4. Incentive a colaboração É essencial que haja colaboração entre pessoas dentro de uma organização. A colaboração ajuda a trazer respostas mais ágeis e efetivas para os problemas. Além disso, a colaboração entre corporações e scale-ups tem se mostrado um caminho eficiente para a reação à crise ser mais ágil, eficiente e com grande potencial de impacto. Mais do que pensar na competição, sua marca ganha ainda mais valor quando mostra preocupação com os problemas a sua volta e usa as habilidades para colaborar com outros negócios, trazendo soluções criativas . 5. Tenha responsabilidade social e estimule a criação de soluções Sabemos que, atualmente, pessoas preferem organizações e marcas que têm responsabilidade social e ambiental. Quando a liderança incentiva ou propõe soluções para problemas reais, seus times ganham um propósito maior e os colaboradores se engajam, a performance aumenta e a imagem da organização é potencializada. Bons exemplos brasileiros são a distribuição de álcool gel, doação de leitos, produção de máscaras e outras ações feitas pela Ambev e a criação de um espaço para denúncias de violência contra a mulher no app da Magazine Luiza. Quer saber mais sobre liderança em tempos de crise? Veja as nossas referências: https://www.templo.cc/post/covid-19-e-organiza%C3%A7%C3%B5es-adapt%C3%A1veis-n%C3%A3o-%C3%A9-s%C3%B3-sobre-trabalho-remoto https://www.templo.cc/post/leve-sua-empresa-para-o-futuro-antes-que-ele-leve-sua-empresa https://www.templo.cc/post/a-sobreviv%C3%AAncia-do-seu-neg%C3%B3cio-depende-da-igualdade https://hbr.org/2020/03/communicating-through-the-coronavirus-crisis https://news.airbnb.com/a-message-from-co-founder-and-ceo-brian-chesky/ https://endeavor.org.br/open-innovation/como-as-corporacoes-estao-reagindo-a-crise/ https://www.theverge.com/2020/5/21/21265780/facebook-remote-work-mark-zuckerberg-interview-wfh https://www.theverge.com/facebook/2020/4/6/21209733/facebook-disease-prevention-maps-covid-19-symptom-reports-privacy

Nos último meses, muito negócios e organizações foram praticamente forçados a fazer uma rápida transição do modelo de trabalho presencial para o remoto. Sabemos que as empresas que não tinham nenhuma familiaridade com o trabalho à distância vêm enfrentando maiores dificuldades para organizar times e encontrar novos fluxos. Mas mesmo aquelas que já tinham experiência com essa prática se deparam com desafios imprevistos ao longo do percurso. Momentos como esse põem em xeque o papel do bom líder, aquele que motiva e dá suporte a seus times, reforçando os cuidados profissionais e emocionais de suas equipes; que age com transparência, confiança e fortalece a cultura da organização para chegar aos melhores resultados. É mais sobre engajar do que cobrar alta performance. Por isso, selecionamos 6 dicas que podem ajudar líderes a manter suas equipes motivadas, mesmo trabalhando à distância e enfrentando cenários de incertezas. 1. Fortaleça a cultura A cultura é o que mantém sua organização unida e por isso é importante que o conjunto de valores e hábitos cultivado entre os times seja mantido. Seus colaboradores estão passando por mudanças estruturais em suas rotinas e vidas pessoais, se os valores não são fortalecidos, a cultura vai sendo deixada de lado e os hábitos, esquecidos. E se a cultura não estiver presente no dia a dia da liderança, ela certamente não estará presente no resto dos times. 2. Seja transparente É preciso reconsiderar a efetividade da comunicação com os seus colaboradores. Fazer atualizações sobre os status da organização e manter diálogos consistentes com os todos os times é uma prática que deve começar pelo topo. Os colaboradores certamente se sentem mais confortáveis quando sabem o que está acontecendo dentro da empresa e também podem ajudar a criar soluções para diferentes tipos de problemas. Nesse sentido, é igualmente essencial que o gestor saiba das tarefas que estão sendo executadas e tenha transparência sobre os avanços diários da sua equipe. Assim, fica mais fácil priorizar tarefas e seguir cronogramas. 3. Crie uma rede de suporte mútuo É preciso lembrar que todos estão passando por momentos muito particulares nesse cenário de pandemia. Reuniões emocionais são importantes para checar como cada um está individualmente, mostrando empatia e criando um ambiente de resiliência. Esse tipo de cuidado gera relações de confiança e dá mais propósito ao trabalho dos seus colaboradores. 4. Mostre confiança e dê autonomia Dar autonomia ao seu colaborador, deixando-o organizar seus horários e tarefas como preferir é uma ótima forma de mantê-lo motivado. Ele precisa ter liberdade para controlar o que faz, quando faz e com quem faz. Confiança é um dos principais aspectos para nortear o trabalho remoto e quando um líder se coloca na posição de apoiar o processo, ele ganha em produtividade e se torna exemplo na visão de seus liderados. 5. Estabeleça acordos Dar autonomia não significa dar liberdade total. Para que os processos continuem funcionando é necessário estabelecer acordos e rotinas com regras claras. Com tarefas, times e horários bem determinados, os colaboradores se tornam mais autônomos e, para o líder, fica mais fácil de entender os processos, superar as dificuldades e cobrar resultados. 6. Use as ferramentas Escolha em conjunto com o seu time algumas ferramentas de trabalho e se adeque a elas. A comunicação do dia a dia fica muito melhor quando se tem canais claros e bem estabelecidos. Não troque ou misture os canais: se o acordo é que o fluxo de trabalho deve estar na plataforma de gestão, não adianta mandar mensagens de texto com briefings ou atualizações. Se foi estabelecido que as reuniões serão feitas em uma plataforma de vídeo, não faça uma reunião a cada semana em um programa diferente. Mensagens e informações pulverizadas criam ruídos na comunicação e dificultam o entendimento e acompanhamento de processos. Quer mais dicas? Dê uma olhada em algumas das nossas referências: https://contato.site/eaa38d65e1/organizacoes-adaptaveis/ebook-trabalho-remoto https://hbr.org/2020/05/onboarding-a-new-leader-remotely https://www.inc.com/marcel-schwantes/how-to-get-best-performance-employees.html https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y

Por Herman Bessler* O impacto do COVID-19 na economia e na sociedade só será realmente dimensionado ao longo dos próximos meses. Porém, o vírus já mudou radicalmente o cotidiano de pessoas e organizações. De uma hora para outra, milhares de empresas ao redor do mundo precisaram adotar práticas de trabalho remoto e cultura de gestão enxuta e ágil para lidar com o isolamento recomendado ou determinado por governos. O trabalho remoto é uma tendência há pelo menos uma década, mas a escala da adoção recente é algo inédito. Nos últimos meses, empresas de todos os portes precisaram implementar, às pressas, essa prática que traz consigo necessidades pouco mapeadas, como a metrificação de performance por entregas (ao invés de horas), boas práticas de reuniões virtuais e compliance ligado ao sigilo de dados - sem falar nos desafios da motivação frente ao isolamento social. É natural encarar o trabalho remoto como uma das facetas da transformação digital nas empresas, que é o processo de aplicar tecnologias digitais para entregar a estratégia da companhia de forma ótima. A transformação digital exige mudanças fundamentais de tecnologia, mas não apenas isso. Estamos falando também sobre cultura, processos, modelos de negócio e sistemas de gestão. Todas essas camadas são transformadas pela lógica do mundo pós-digital. É uma aceleração de parte da transformação digital planejada para os próximos 5 anos em apenas 15 dias. Gestão de crise e o paradigma digital O grande objetivo das empresas competitivas não é chegar ao digital, mas se tornarem organizações adaptáveis. Transformação digital significa adaptabilidade, ajustes constantes de rota. Diversidade, capacidade de trabalho flexível com alta performance, tomada de decisão baseada em dados, utilização ótima da inteligência coletiva. Todos esses chavões da nova economia se traduzem em um resultado principal: resiliência. Conversei com diversos executivos sobre a mesma questão: qual o protocolo de gestão para lidar com uma crise desta magnitude? Ainda que não exista uma única resposta, sabemos que a capacidade de manter operações funcionando com a menor disrupção possível durante crises e mesmo desastres de naturezas diversas se tornará um diferencial de negócio cada vez mais evidente nos próximos anos. Eventos imprevisíveis e disruptivos continuarão colocando em risco a performance econômica de segmentos inteiros. Empresas que não aprenderem com os eventos recentes continuarão mais vulneráveis e terão chances menores de sobrevivência. Por isso mesmo, metodologias ágeis começaram a ser adotadas com maior intensidade nos últimos dias. Gestão enxuta e aplicação de ferramentas digitais de comunicação e gestão de projetos possibilitam maior agilidade e capacidade de adaptação à sua organização. Não à toa Google e Microsoft disponibilizaram suas ferramentas de trabalho e comunicação gratuitamente na semana passada. Notavelmente, o COVID-19 está também acelerando a transformação digital ao redor do mundo. EdTech e HealthTech são alguns dos setores em franca expansão para lidar com os impactos do vírus nas escolas e mapear padrões de disseminação com uso de inteligência artificial, além de facilitar a triagem de pacientes. Neste contexto, a União Europeia anunciou uma chamada pública para investir €164m em startups de saúde. A telemedicina deve experienciar crescimento igualmente acelerado neste contexto. A pandemia vai passar, mas as cicatrizes culturais e principalmente os aprendizados de liderança perdurarão com todos aqueles que forem capazes de sobreviver durante à crise. Enquanto assistimos ao derretimento dos mercados financeiros ao redor do mundo e ao impacto combinado do COVID-19 com a crise institucional que vivemos, algumas perguntas persistem ao fundo: como nos prepararemos para os acontecimentos que virão a seguir? Quais as oportunidades que podemos identificar se estivermos atentos? Será que esperaremos a próxima grande crise para co-criar futuros desejáveis? Nesta era de transformações, a sobrevivência, como melhor disse Darwin, é dos mais adaptáveis. Sobre: *Herman Bessler Estrategista, empreendedor em série e fundador do TEMPLO.cc, da MALHA.cc e do Journey.cc. Nos últimos sete anos dedicou-se a mentorias, pesquisa e consultorias de inovação em transformação digital, cultura, e o futuro do trabalho em centenas de startups e corporações. Entre 2018-19 foi diretor do RioCriativo incluindo o programa de incubação de startups e a formação de mais de 10.000 empreendedores criativos em 13 cidades. Hoje, é Facilitador, Advisor e Diretor Executivo do grupo Templo.cc