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4 Cuidados Essenciais para a Cultura Organizacional Pós-Covid 19

* Por Herman Bessler

O mercado não vai mudar depois da pandemia. Ele já mudou e segue mudando todos os dias. Basta acompanhar as inúmeras lives e webinars com empreendedores e executivos. As análises sobre de tendências consideram o ecossistema como um todo, desde suas cadeias de produção aos hábitos de consumo. Ainda assim, há um outro aspecto importante que continua pouco explorado: a inevitável transformação da cultura organizacional que também se seguirá à pandemia.


Desde a década de 80, a cultura começou a ser encarada como um pilar estratégico das empresas. Em um livro de 1985, Edgar H. Schein afirma o que hoje deveria ser cristalino: “mais e mais consultores de gestão estão observando explicitamente que a cultura restringe a estratégia, por isso uma empresa deve analisar sua cultura e aprender a gerenciá-la para alcançar sucesso”.


A cultura não é inimiga da estratégia e do desempenho, mas integral a ambos. Quais cuidados, então, devemos ter sobre a modelagem e gestão da nossa cultura no período pós-covid?


Recomendação #01: Avalie a performance da equipe com base nas entregas, não por horas de trabalho.


Além de causar a disrupção de mercados e processos, a pandemia também acelerou tendências já existentes. A digitalização e flexibilização das formas de trabalho são duas delas. Organizações que já haviam implementado trabalho remoto e processos de trabalho assíncronos fizeram a transição em larga escala com mais facilidade e velocidade comparativa.

Nesse cenário, as métricas de performance se transformam: é impossível, desmotivador e ineficiente microgerenciar tarefas constantemente por horas de trabalho. Por isso, o modelo ágil de gestão, baseado em entregas, ganhou ainda mais relevância. Com ele vem a inevitável implementação de plataformas digitais de gestão assíncrona de tarefas e projetos.


Recomendação #02: Double-down na melhoria contínua.


Inovações incrementais de processos e modelos de negócio terão relevância ímpar na retomada de crescimento e a maneira mais eficiente de produzir resultados neste sentido é a partir de uma cultura distribuída de melhoria contínua. Para tal, é preciso que todos os times pratiquem não somente a medição dos resultados de um projeto, sprint ou trimestre, mas façam também o exercício de avaliar e criticar a execução dos processos e projetos de maneira aberta.

A melhor forma de fazer isso é implementar as "retros", reuniões de retrospectiva com todos os times ou squads. Nessa reunião, as equipes envolvidas avaliam o processo de execução da ação e debatem de maneira propositiva caminhos para melhorias.


Recomendação #03: Dê autonomia, mas crie uma cultura de autorresponsabilização.


A autonomia dos colaboradores só existe se houver acordos sobre autorresponsabilização. Autonomia diz respeito à capacidade, liberdade e visibilidade para decidir COMO executar os objetivos que foram acordados com sua equipe ou gestor em um determinado período de tempo. Para que a execução ocorra bem, é preciso que os colaboradores se sintam “donos” das tarefas individuais.


Há um fórmula de dois níveis para alcançar isso: 1) defina as expectativas da liderança sobre o projeto de maneira clara, para que o responsável consiga diferenciar “sucesso” de “fracasso”; 2) crie um método de prestação de contas bem definido (qual o "critério de pronto"), onde o colaborador se sinta seguro e incentivado a detalhar as ações, desafios e oportunidades mapeadas durante a execução do projeto.

Recomendação#04: Marcas esclarecidas devem tomar partido.


O fenômeno da pandemia evidenciou as paredes de vidro das empresas e trouxe a público a forma como cada corporação (não) dialogou com seus colaboradores. Sua cultura não é mais apenas algo interno, mas um fenômeno iterativo entre colaboradores, influenciadores e prosumidores (consumidores pró-ativos) que transparece para o mercado e impacta a moral e produtividade da companhia. Uma cultura de diálogo constante entre liderança e a base, aliada à coragem de tomar posições em causas que são caras também a eles é um diferencial competitivo na proposta de valor interna da organização.




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