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* Por Herman Bessler O mercado não vai mudar depois da pandemia. Ele já mudou e segue mudando todos os dias. Basta acompanhar as inúmeras lives e webinars com empreendedores e executivos. As análises sobre de tendências consideram o ecossistema como um todo, desde suas cadeias de produção aos hábitos de consumo. Ainda assim, há um outro aspecto importante que continua pouco explorado: a inevitável transformação da cultura organizacional que também se seguirá à pandemia. Desde a década de 80, a cultura começou a ser encarada como um pilar estratégico das empresas. Em um livro de 1985, Edgar H. Schein afirma o que hoje deveria ser cristalino: “mais e mais consultores de gestão estão observando explicitamente que a cultura restringe a estratégia, por isso uma empresa deve analisar sua cultura e aprender a gerenciá-la para alcançar sucesso”. A cultura não é inimiga da estratégia e do desempenho, mas integral a ambos. Quais cuidados, então, devemos ter sobre a modelagem e gestão da nossa cultura no período pós-covid? Recomendação #01: Avalie a performance da equipe com base nas entregas, não por horas de trabalho. Além de causar a disrupção de mercados e processos, a pandemia também acelerou tendências já existentes. A digitalização e flexibilização das formas de trabalho são duas delas. Organizações que já haviam implementado trabalho remoto e processos de trabalho assíncronos fizeram a transição em larga escala com mais facilidade e velocidade comparativa. Nesse cenário, as métricas de performance se transformam: é impossível, desmotivador e ineficiente microgerenciar tarefas constantemente por horas de trabalho. Por isso, o modelo ágil de gestão, baseado em entregas, ganhou ainda mais relevância. Com ele vem a inevitável implementação de plataformas digitais de gestão assíncrona de tarefas e projetos. Recomendação #02: Double-down na melhoria contínua. Inovações incrementais de processos e modelos de negócio terão relevância ímpar na retomada de crescimento e a maneira mais eficiente de produzir resultados neste sentido é a partir de uma cultura distribuída de melhoria contínua. Para tal, é preciso que todos os times pratiquem não somente a medição dos resultados de um projeto, sprint ou trimestre, mas façam também o exercício de avaliar e criticar a execução dos processos e projetos de maneira aberta. A melhor forma de fazer isso é implementar as "retros", reuniões de retrospectiva com todos os times ou squads. Nessa reunião, as equipes envolvidas avaliam o processo de execução da ação e debatem de maneira propositiva caminhos para melhorias. Recomendação #03: Dê autonomia, mas crie uma cultura de autorresponsabilização. A autonomia dos colaboradores só existe se houver acordos sobre autorresponsabilização. Autonomia diz respeito à capacidade, liberdade e visibilidade para decidir COMO executar os objetivos que foram acordados com sua equipe ou gestor em um determinado período de tempo. Para que a execução ocorra bem, é preciso que os colaboradores se sintam “donos” das tarefas individuais. Há um fórmula de dois níveis para alcançar isso: 1) defina as expectativas da liderança sobre o projeto de maneira clara, para que o responsável consiga diferenciar “sucesso” de “fracasso”; 2) crie um método de prestação de contas bem definido (qual o "critério de pronto"), onde o colaborador se sinta seguro e incentivado a detalhar as ações, desafios e oportunidades mapeadas durante a execução do projeto. Recomendação#04: Marcas esclarecidas devem tomar partido. O fenômeno da pandemia evidenciou as paredes de vidro das empresas e trouxe a público a forma como cada corporação (não) dialogou com seus colaboradores. Sua cultura não é mais apenas algo interno, mas um fenômeno iterativo entre colaboradores, influenciadores e prosumidores (consumidores pró-ativos) que transparece para o mercado e impacta a moral e produtividade da companhia. Uma cultura de diálogo constante entre liderança e a base, aliada à coragem de tomar posições em causas que são caras também a eles é um diferencial competitivo na proposta de valor interna da organização.

[Este artigo atualiza para 2020 o e-book “o poder das máquinas”] Receba nossos conteúdos. Neste artigo, vamos apresentar os principais conceitos associados ao que chamamos de Cultura com Foco na Experiência. Encare esse conteúdo como um glossário feito pela equipe do TEMPLO.cc para incentivar reflexões pessoais e em equipe. #Data-driven Dados são a extensão da nossa história. No aspecto econômico, dados são uma commodity, ou seja, são cumulativos. Novas ferramentas vêm gerando toneladas deles, e também aumentando o custo associado a armazená-los e processá-los, uma vez que são produzidos numa velocidade e variedade inéditas. Estima-se que em 2020 temos algo em torno de 40 trilhões de gigabytes de dados disponíveis. Toda informação, quando separada e organizada, vira dado. Da temperatura do corpo à quantidade de passos que damos ou o preço de uma mercadoria. Dados trafegam. São 4 bilhões de pessoas conectadas à internet. Mas não basta coletar. É preciso dar sentido a eles. #Big Data A capacidade que hoje se tem de processamento de um volume gigante de dados se traduz no Big Data. No processo que chamamos de mineração dos dados, algoritmos de machine learning ou de redes neurais artificiais são executados para tratar os dados. Os resultados são interpretados e analisados tanto do ponto de vista quantitativo quanto qualitativo, muitas vezes em tempo real. Na estatística tradicional, analisamos dados por amostragens pequenas. No Big Data, essa amostra tende a crescer enormemente em quantidade e complexidade. E se finalmente podemos aprender com a informação que coletamos, podemos entender o mundo, criando e produzindo inúmeras possibilidades e insights nas mais diversas áreas. É por isso que Big data é um grande negócio, seja na saúde (ajudando no controle e na prevenção de epidemias e pandemias), nos governos (detectando fraudes em arrecadação), na indústria (desenvolvendo produtos melhores) ou no varejo (prevendo o padrão de compra dos consumidores), entre inúmeras outras aplicações. Ao analisar grandes quantidades de dados, uma Inteligência Artificial é capaz de fazer uma série de previsões baseadas nas escolhas reais dos consumidores. E a organização que sabe usar um banco de informações poderoso e estruturado pode identificar tendências e microtendências muito antes do concorrente. Essa é a organização que sai na frente e lança seus produtos com mais assertividade e confiança. #InternetdasCoisas Se houve um crescimento massivo de dados, é apenas porque hoje existem novos dispositivos que capturam esses dados. A internet das coisas (IoT - Internet of Things) forma uma rede de objetos inteligentes e conectados entre si, capaz de tratar e coletar dados, conversar com outros objetos e possibilitar a criação de serviços físicos comandados por estruturas digitais, muitas vezes autônomas. IoT está capitaneando movimentos comportamentais, como o Quantified Self Movement (QSM). O QSM começou em 2007, restrito a nichos de entusiastas e pesquisadores que utilizavam a coleta de dados como ferramenta para autoconhecimento. Na sua prática, o movimento significa o desejo de buscar uma melhor compreensão de nós mesmos e de nossas ações e motivações, através de uma lente quantificada pelos dados e pela experimentação contínua. Os smartphones e aplicações da web tornaram a coleta de dados individuais mais simples, e possibilitou que o QSM se expandisse para o público. Empresas externas podem aproveitar os dados desses dispositivos para criar experiências personalizadas para usuários. Se os dados de um indivíduo já são usados para conectar todo um ecossistema IoT, podemos agora olhar padrões de comportamento e tendências numa escala mais macro. E isso também vem modificando as interações entre pessoas e negócios. O número de dispositivos conectados à internet em 2020 é estimado em 30 bilhões. Em 2014, era de menos de apenas 5 bilhões, segundo a Machina Research. #UX O Design Centrado no Usuário, ou UX, é um processo que se concentra nas necessidades e requisitos dos clientes. Ao invés de exigir que o cliente adapte as atitudes e comportamentos da sua organização e dos seus produtos para aprender a utilizar uma ferramenta, o UX cria sistemas que se relacionam com o que o usuário crê, como age e vê o mundo. Criar produtos e sistemas com o usuário no centro significa criar experiências mais eficientes, satisfatórias e amigáveis. É preciso compreender os sentimentos de quem utiliza o produto/serviço, desenvolvendo percepções sobre seus aspectos práticos, como utilidade, facilidade de utilização e eficácia do sistema. E isso pode favorecer as vendas e a retenção desses clientes. Do ponto de vista do usuário, a usabilidade é importante porque pode fazer a diferença entre utilizar uma ferramenta de forma precisa e completa, aproveitar o processo; ou não conseguir e ficar frustrado. Do ponto de vista do desenvolvedor, a usabilidade é importante porque pode significar a diferença entre o sucesso ou o fracasso de um sistema. Já do ponto de vista de negócio, o software com pouca usabilidade pode reduzir a produtividade das equipes de trabalho para um nível de desempenho pior do que se tinha sem o sistema. Em todos os casos, a falta de usabilidade pode custar tempo, esforço e dinheiro. #UserInterface A parte visual por onde interagimos com um aplicativo, programa ou rede social é chamada de User Interface (UI). Um bom design de UI tem elementos fáceis - pode ser um botão, um menu diferente ou até mesmo um som e é projetado para dar às pessoas uma razão para ficar por mais tempo na tela. Quanto mais amigável e eficiente for a interface mais dará satisfação ao consumidor. #UI+IA Acompanhando a evolução tecnológica, se o touch eliminou os teclados, mas manteve a linguagem textual, as IAs vão eliminar os textos, criando ferramentas de busca que cada vez mais reconhecem imagens e áudios. Porém, smartphones, wearables e dispositivos conectados ainda irão se manter por algum tempo. O desenvolvimento dos softwares de reconhecimentos de imagem pela realidade aumentada já é uma prática comum. Na era da supersaturação de mídia, engajar clientes diretamente com a marca faz diferença. É aí que entram os chatbots de bate-papo, ou robôs de assistência pessoal. Baseados na IA (Inteligência Artificial), chatbots representam serviços de mensagens que permitem aos usuários direcionar consultas para um "bot", substituindo a interação humana da base dos serviços online. Podem ser acessados através de mensagens de texto tradicionais, bem como aplicativos de mensagens integrados, como Facebook Messenger e Whatsapp. E também fazem interação por voz. Os bots trocam mensagens, histórias e informações com usuários por meio de perguntas - muitos tem humor! - mas também por reconhecimento facial. Numa época em que todos estão tirando fotos, faz sentido que os robôs possam "falar" através de imagens. Eles estão se aperfeiçoando cada vez mais em tomar decisões sobre que tipo de oferta ou qual a melhor forma de se comunicar com cada tipo de usuário individualmente. Podem "ler" a foto do guarda-roupa que você enviou, devolvendo recomendações personalizadas. Ou transformar a captura de uma imagem de uma roupa que desejamos no instagram em um link de compra direta online. Traduzem imagens para textos e reconhecem padrões cada vez mais complexos, por meio do acúmulo de dados das interações colhidas em perfis distintos de clientes. Podem aprender sobre as necessidades de um consumidor melhor do que ele mesmo, fazendo da compra online uma experiência personalizada. Uma das grandes vantagens no uso de um chatbot para atendimento ao cliente é conduzi-lo do momento em que ele se engaja com a marca até o momento em que a experiência de consumo termina, guardando todo o histórico para aproveitamento mais tarde. Além de criar personalização, os chatbots podem ser utilizados para atualizações e promoções para lançamentos de produtos, já que não necessitam de instalação de nenhum aplicativo nativo, eliminando a barreira de entrada. #Privacidade Quem tem dados e os usa com eficiência conhece a sociedade por dentro. Uma lista de grandes corporações detém um impressionante número de dados. São gigantes como Amazon, Netflix, Facebook, Microsoft, ou instituições financeiras - operadoras de cartão de crédito e bancos - ou ainda as grandes Telecoms, por onde trafegam os bilhões de dados. Embora já existam diversas leis restringindo o uso de dados pessoais, muitas vezes elas são infringidas, trazendo à tona uma nova ameaça: o fim da privacidade. Os últimos anos foram marcados por escândalos de privacidade de proporções globais, como o caso Cambridge Analytica, o hack dos hotéis Marriot, que afetou mais de 500 milhões de pessoas, e o vazamento do AADHAAR, que revelou dados biométricos de mais de 1 bilhão de indianos. Um dos efeitos colaterais desse período foi uma crescente preocupação pública sobre privacidade. Essa preocupação se desdobrou, por um lado, em leis gerais de proteção de dados pessoais, e, por outro, na percepção do consumidor sobre a importância da privacidade e o valor de seus dados. Em 2019, essa preocupação atingiu o maior patamar dos últimos dez anos, segundo o Índice de Segurança da Unisys. Em 2009, o índice estava em 119 e neste ano passou para 175, um aumento de quase 50%. A preocupação dos brasileiros ficou acima da média mundial, com índice de 190 pontos. Outra pesquisa relevante é a “Salesforce State of the Connected Customer Report 2019”, que afirma o seguinte sobre os entrevistados: ·72% pararia de comprar de uma marca por preocupações de privacidade; ·48% já parou de comprar em alguma empresa por preocupações de privacidade; ·63% dizem que empresas não são transparentes quanto ao uso de seus dados; ·54% dizem que as empresas não utilizam seus dados de forma a beneficiá-los. A privacidade se tornou fator de decisão de compra e fidelização para o consumidor. Com a entrada em vigor da LGPD no Brasil, se torna mandatório que empresas implementem mecanismos de proteção e boa utilização dos dados. Tão importante quanto isso é saber comunicar as medidas de modo a valorizar a relação de confiança e a autodeterminação informativa do cliente. Embora aprovada e sancionada desde 14/8/2018, a Lei Geral de Proteção de Dados vem sofrendo sucessivos adiamentos por recorrentes alterações legislativas, a mais recente delas, ainda pendente de sanção do Presidente da República. Esse debate coloca como central o respeito à privacidade do seu usuário, compreendendo mecanismos para definir UX sob a lógica do privacy by design. Privacidade é uma questão mais relevante para o seu negócio do que nunca. Não à toa esse é o tópico que encerra este artigo. ASSINE NOSSA NEWSLETTER

O mundo está em uma transformação cada vez mais acelerada. Conheça as habilidades que podem te ajudar a navegar nesse mar de incertezas e complexidades! Você sabe o que significa viver em um mundo VUCA? O termo pode soar como algo novo, mas a verdade é que ele representa um cenário altamente complexo, no qual as organizações vivem há décadas — e vão continuar vivendo de forma ainda mais intensa, a medida que a tecnologia avança e as exigências do consumidor e do mercado se tornam mais pontuais e específicas. O termo VUCA nasceu do acrônimo das palavras em inglês Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity (em português: volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, respectivamente). O conceito foi empregado pelo U.S Army War College na década de 90 para explicar o mundo no cenário pós-Guerra Fria. Apesar do contexto militar, a expressão traduz muito bem os desafios enfrentados no âmbito empresarial, especialmente no universo digital. Com o surgimento de tecnologias disruptivas e novos modelos de negócios, as organizações têm desafios ainda maiores para vencer no mercado e se destacar entre os concorrentes. Para atuar nesse contexto de complexidade, as empresas precisam entender como criar habilidades mais assertivas para lidar com este cenário. O Fórum Econômico Mundial realizou um relatório sobre o futuro do trabalho e elencou as 10 habilidades mais importantes: Resolução de problemas complexos Essa capacidade é um pacote de competências multidimensional, com alto nível de abstração. É a coleção de processos e de ações fundamentais para resolver problemas mal definidos, o que não pode ser alcançado com atividades triviais de rotina. São necessárias combinações criativas entre conhecimento e um amplo conjunto de estratégias. Esse processo combina aspectos cognitivos, emocionais e motivacionais em situações nas quais há muita coisa em jogo. De acordo com o relatório do Fórum Econômico Mundial, nos próximos quatro anos, 36% das atividades em todos os setores da economia deverão exigir habilidade para solução de problemas complexos. 2. Pensamento crítico O pensamento crítico é definido por pensamentos estruturados, pela capacidade de comunicação clara, de fazer as perguntas certas, de reconhecer o problema atrás do problema e de olhar para uma questão sob diferentes perspectivas. No relatório publicado pelo Fórum Econômico Mundial, também foi incorporado o uso da lógica e da racionalização para identificar forças e fraquezas, trazendo soluções alternativas para problemas. 3. Criatividade Profissionais criativos terão a oportunidade de se beneficiar destes cenários de rápidas transformações de produtos, tecnologias e modos de trabalho. Lembre-se: os robôs perdem para nós em criatividade. Ainda não conseguem ter ideias inusitadas e inteligentes ou desenvolver alternativas criativas para resolver problemas. Por isso, esta habilidade agora faz parte das três habilidades mais destacadas para o ano de 2020. 4. Gestão de pessoas Segundo o Fórum Econômico Mundial, a habilidade mais destacada para a função de um gestor é a capacidade de motivar, desenvolver pessoas e de identificar talentos. 5. Coordenação A capacidade de coordenar as próprias ações de acordo com as ações de outras pessoas foi a segunda habilidade mais destacada para o mercado de trabalho em 2015, e agora aparece em quinto lugar nas previsões de demanda do mercado de trabalho até 2020. Vale lembrar que trata-se de uma competência crítica para líderes e, para os demais colaboradores, a demanda por essa qualidade aumenta a medida em que a colaboração se torna vital para lidar com a crescente complexidade dos cenários econômicos. 6. Inteligência Emocional Ainda ausente no currículo acadêmico, a gestão das emoções é fundamental a profissionais. Segundo o economista espanhol José Ramón Pin, professor da IESE Business School, a gestão adequada das emoções é uma habilidade que pode fazer profissionais passarem pela crise com mais serenidade e sem perder o “espírito de luta”. A importância dada à inteligência emocional é mais recente no imaginário corporativo. A competência não aparecia nas previsões de habilidades exigidas pelo mercado em 2015 e, agora, ocupa o sexto lugar na lista para 2020. Um dos aspectos que deve ser levado em consideração é o fato de que a inteligência artificial ainda passa longe dos aspectos de gestão emocional. 7. Capacidade de julgamento e de tomada de decisões Segundo o professor britânico Dave Snowden — fundador da Cognitive Edge, uma rede de pesquisa internacional, e criador do Cynefin Framework, uma metodologia específica para nortear decisões — um bom líder deve buscar tomar as melhores decisões em ambientes de alta complexidade. 8. Orientação para servir A inclinação para ajudar os outros é uma capacidade essencial para a colaboração, que é chave para o aumento da criatividade e da inovação dentro de uma empresa. Também é uma capacidade importante para se ter uma visão do cliente, no sentido de desenvolver soluções que sejam capazes de realmente criar uma proposta de valor. 9. Negociação Relacionar-se com pessoas é um constante negociar. Por isso, habilidades de negociação e conciliação de diferenças são importantes para todos os profissionais. 10. Flexibilidade cognitiva Segundo o relatório do Fórum Econômico Mundial, Flexibilidade Cognitiva é a capacidade de criar ou usar diferentes conjuntos de regras para combinar ou agrupar as coisas de diferentes maneiras. Em um cenário de mudanças constantes, esta é uma capacidade-chave.

A cultura de uma empresa determina as relações e ações de seus funcionários dentro da empresa, molda sua aparência externa e se mostra através de valores, normas, atitudes e paradigmas que as equipes compartilham coletivamente. Criar uma cultura de inovação requer novas habilidades de liderança, novas habilidades de pessoas, novos processos e foco nas oportunidades. Processos precisam ser desenvolvidos para criar uma compreensão mais profunda sobre padrões nas atitudes dos clientes e nas evoluções de tecnologia. As empresas precisam criar novas maneiras de reconhecer padrões emergentes em áreas-chave e desenvolver novos negócios para atender a essas realidades. Com as novas necessidades de processos, surge a necessidade de novas habilidades para as pessoas e na gestão de pessoas. Organizações passam a precisar desenvolver um tipo de colaborador diferente do típico especialista. Uma cultura inovadora permitirá que as pessoas sejam mais flexíveis, com uma curiosidade insaciável sobre o mundo exterior. Pessoas com tolerância à ambiguidade e capacidade de imaginar o que é possível, e sustentar essas habilidades com um equilíbrio de paixão e objetividade, precisam ser apoiadas e protegidas. Para atingir uma cultura inovadora e resiliente a mudança, os comportamentos devem ser moldados e apoiados por todos os participantes do processo organizacional, de CEOs à equipe comercial. Uma cultura de inovação positiva deve criar os incentivos corretos para os cada perfil participante, gerando funcionários comprometidos a deixar os caminhos habituais de pensar e agir e gestores motivados a lidarem com ambiguidade e risco em prol de um retorno desejado. ​

Como empresas podem aprender novas formas de trabalho para saírem mais resilientes após a crise? Entendendo que as imprevisibilidades impuseram uma nova necessidade às organizações, resolvemos produzir uma série de conteúdos que acreditamos ser de serviço comum. Este primeiro artigo da série Trabalho: Futuro Presente é extraído do nosso e-book "Trabalho Remoto com Performance", que trata de questões sobre as práticas de trabalho remoto, distribuído e flexível. Baixe aqui o e-book completo. Definindo o Trabalho Remoto O trabalho remoto não é uma novidade. Antes do Covid-19 e da necessidade forçada de trabalhar de maneira não presencial, grandes companhias, como Amazon e Dell, já identificavam o caminho sem volta de modelos de trabalho flexíveis e assíncronos. Na verdade, a prática é bastante antiga na comunidade de software. Xerox foi uma das primeiras a implementar, ainda no início dos anos 70. Em 2017, o Gallup estimou que 43% dos norte-americanos empregados passavam, ao menos, parte do tempo realizando suas tarefas à distância. O acesso à mão de obra de outras regiões do país e do mundo, a maior produtividade e a evolução de tecnologias online – muitas vezes gratuitas – foram alguns dos fatores que contribuíram para essa tendência. Hoje, as organizações que já possuíam hábitos remotos saem na frente. Em uma situação crítica, enfrentamos a necessidade de acelerar tendências e produzir fora dos limites de um escritório coletivo. Para não ficar pra trás, a primeira coisa que você deve fazer é desmistificar o conceito de trabalho remoto. Trabalho Remoto não é: Necessariamente Home-office Férias antecipadas Redução da jornada Trabalho Remoto é: Realizar atividades de trabalho fora do ambiente do escritório. Oportunidades Empresas que são familiares com o trabalho remoto têm maior ganho de produtividade, especialmente porque este amplia a concentração e a motivação dos colaboradores, além de economizar tempo de deslocamento.Trabalhar longe de colegas e das distrações do escritório nos permite foco total para realizarmos tarefas complexas. Fora isso, o horário flexível permite utilizar os picos de performance ao invés de se adaptar ao relógio biológico médio. Tendo canais claros e estabelecidos, há uma melhora qualitativa nas comunicações do dia a dia porque é necessário planejar e justificar cada ponto de contato. Isso torna nossas reuniões mais objetivas e eficazes. Por outro lado, a gestão remota exige que as reuniões de status aconteçam com mais regularidade, para que todos saibam o que está sendo feito. Essas rotinas muitas vezes são deixadas de lado no modelo de trabalho presencial. A comunicação à distância requer um aumento nos registros de atividades, gerando histórico e facilitando a consolidação de aprendizados. A rotina de comunicar ou apresentar ideias estimula a capacidade de síntese e de transmitir informações de maneira clara. Segundo o estudo “Building the Digital Workplace”, o trabalho digital ajuda 96% dos colaboradores a resolver problemas de forma mais criativa, 87% a oferecer melhores serviços de atendimento ao cliente e 90% a colaborar de forma mais eficiente. Pode parecer um contra-senso, mas a colaboração emerge da comunicação clara e da vulnerabilidade, e não da presença física no mesmo espaço. Por fim, com um mercado cada vez mais conectado, é um grande diferencial competitivo poder aproveitar talentos de todo o mundo. Companhias que se comportam globalmente possuem ganhos em diversidade de habilidades e pensamentos, recrutando com maior qualidade, e aumentando o uso da inteligência coletiva. Se a sua companhia vem sofrendo para implementar mudanças em direção à tão desejada Transformação (Organizacional, Digital, Cultural), o momento atual pode se revelar propício para revisar a cultura, a comunicação, aumentar a transparência e a eficiência. Principais desafios Mudanças são sempre difíceis do ponto de vista individual e organizacional. A maioria dos profissionais disponíveis no mercado ainda não possuem o skill para trabalhar remoto e, embora existam muitos benefícios associados à prática, é importante compreender os desafios e impactos gerados por trabalhar distante de seus colegas. A sensação de isolamento é um deles. É comum se sentir distante do fluxo de informação normalmente associado ao convívio e é mais difícil para o colaborador absorver aspectos culturais da empresa. Isso também pode afetar pessoalmente colaboradores, e este aspecto merece uma atenção especial para aqueles com papel de liderança. Gestores podem encontrar mais dificuldade em criar empatia com suas equipes e entender suas necessidades e bloqueios. Com a mudança de ambiente, também corremos o risco de bagunçar a rotina e não desligar nunca.. Sem organizar horários, perde-se o espaço para atividades pessoais. Embora trabalhar mais seja frequentemente confundido com produzir mais, estudos comprovam que menos horas com mais foco trazem mais qualidade de entrega. Trabalhar de forma distribuída demanda, ainda, um bom planejamento e execução de gestão do conhecimento, pois demanda mais registro e tem custos invisíveis (com laptop, banda de internet, bom fone, ferramentas digitais). __________ No nosso próximo artigo, falaremos sobre os pilares da gestão do trabalho remoto, e também sobre os acordos, as rotinas e as ferramentas que podem ajudar sua organização a se conectar melhor, aumentar a performance dos times e a cuidar da saúde mental dos colaboradores. Quer mais conteúdo sobre trabalho remoto? Baixe o e-book completo aqui.

As organizações bem sucedidas são aquelas que podem prever mudanças, entender pontos de virada e se adaptar rapidamente. Há um tempo que estamos batendo na tecla de que para uma organização sobreviver ela precisa se adaptar. Antes da Covid-19, muita gente já vinha percebendo o quanto era importante que as organizações se transformassem: uma empresa com mais diversidade, menos hierarquia, com colaboradores mais autônomos e mais felizes tem mais chances de conseguir melhores resultados. Apostar na autonomia dos colaboradores criando relações de confiança aumenta a performance dos times. O sucesso também requer experimentação, iteração rápida e falha frequente. Por isso, é importante capacitar pessoas para assumir riscos considerados, expressar opiniões divergentes e buscar recursos necessários. Com o início da pandemia, todo mundo começou a falar sobre trabalho remoto e transformação digital com dicas de produtividade e novas ferramentas. O trabalho remoto é um dos pontos da transformação digital que foi mais potencializado nesses últimos dias pela necessidade da quarentena, mas de nada adianta um trabalho remoto com micro gerenciamento. O que funciona é ter confiança na equipe e acordos bem estabelecidos. O PONTO NÃO É CHEGAR AO DIGITAL: É APRENDER A SE ADAPTAR MAIS RAPIDAMENTE NUM MUNDO EM CONSTANTE MUTAÇÃO É importante dar um passo atrás para entender que uma organização não se transforma digitalmente de um dia para o outro, e que isso só pode dar certo se a empresa também trabalhar para criar uma cultura que esteja de acordo com essas práticas. E essa cultura é criada por um conjunto de hábitos organizacionais. Quando falamos de transformação digital, falamos da aplicação de tecnologias emergentes para entregar a estratégia de uma empresa com maiores resultados. Não existe uma receita de bolo com uma lista de tecnologias para serem usadas que magicamente irão aumentar a produtividade da sua organização. Existe uma cultura fortalecida através de uma série de rituais, praticados por meio dessas tecnologias emergentes, que podem gerar um impacto muito positivo dentro de uma organização. AS TRANSFORMAÇÕES DIGITAIS NÃO FALHAM DEVIDO À TECNOLOGIA: 60% DAS ORGANIZAÇÕES DIZEM QUE A CULTURA É A MAIOR BARREIRA À TRANSFORMAÇÃO DIGITAL. Em diversas empresas, a transformação digital começou onde era mais fácil e mais óbvio: a digitalização de documentos, a digitalização da comunicação, mas as operações centrais não foram modificadas, e a cultura também não foi modificada. O que vemos agora é a necessidade de digitalização dos modelos de negócio sendo acelerada pelo coronavírus. E daqui pra frente, nada será mais como antes. Aqui no TEMPLO.cc, nós auxiliamos grandes organizações a transformar seus hábitos, modo de pensar e agir, alinhando colaboradores e lideranças em direção a uma cultura resiliente de alta performance. Vamos conversar?

Repost do artigo publicado na MIT Sloan, pelo CEO do Templo.cc Herman Bessler Link para o artigo original Para falar de Previdência, é preciso falar de automação e a uberização do emprego. Como se concebe uma rede de proteção sólida em um mundo líquido? A existência da reforma da Previdência prescinde de defesa. Desacelerar o ritmo de crescimento do déficit a fim de prevenir um colapso fiscal de proporções épicas é suficiente.  Problemático é o cobertor curto da proposta: resolve hoje o problema de ontem, mas deixa o de hoje para amanhã. Pensa, corretamente, na conta da inversão demográfica - há cada vez mais inativos, o que significa aumento nos gastos com aposentadoria e menos receita da contribuição laboral - mas não vislumbra a “uberização” do emprego e a automação em massa. “Uberização” é como apelidamos o fenômeno da terceirização e do aumento de autônomos na chamada economia freelancer, ou “economia gig”, na qual contratam-se tarefas sob demanda. Plataformas de serviço como Uber, 99 e ifood já são, sob ótica agregada, o maior “patrão” do país. Os profissionais não são efetivamente empregados, não contribuem com o INSS e têm ganhos reduzidos, truncando o sistema de capitalização. Os efeitos? Precarização, instabilidade e rotatividade. Autônomos são hoje 23% da força de trabalho, número que cresce a galope.  Somos 8,2 milhões de empresas, das quais 4,2 milhões não possuem empregados. Nesses casos, as relações empregatícias viraram relações empresariais. Além da uberização do trabalho, temos a automação. A tecnologia sempre trouxe ganhos de eficiência, choques de oferta e menos trabalho braçal. Saltos de produtividade deslocaram humanos de suas funções e fizeram florescer a prática da arte, religião, política, esportes e ciência. Nos últimos 50 anos, fábricas robotizadas cortaram milhões de posições, mas no mesmo ritmo emergiram novas carreiras, com as indústrias criativas e o setor de serviços cobrindo a diferença de posições. Agora é diferente. Com uso de inteligência artificial, software bots são capazes de aprender e já substituem contadores, médicos e advogados, assim como funções da indústria de transporte, a que mais emprega no planeta. No varejo, vemos a ascensão de modelos de consumo desassistido (self-checkout) e da compra online. A velocidade da obsolescência humana é que assusta. Dados da Organização Internacional do Trabalho (OIT) falam no fim de algo entre 30% e 40% dos empregos nas próximas décadas. A substituição será completa ou parcial em funções de baixa e média qualificação, o que agrava a situação de países emergentes como o Brasil. Em especial pelo protagonismo de setores passíveis de automação a baixo custo como agronegócio, óleo & gás, varejo e finanças, por exemplo. Desempregados, como se sabe, não contribuem com a Previdência Social. Aqui temos 13,4 milhões deles, mas sobram vagas no setor tecnológico. A velocidade das mudanças do mundo digital supera a capacidade de reação política. A reforma proposta tem suas virtudes, como o ataque a privilégios outrora intocáveis e o equilíbrio do déficit no médio prazo por mecanismos sensatos. No entanto, peca em não vislumbrar os impactos sociológicos e antropológicos – disciplinas ironizadas pelo presidente em infeliz tweet recente dos avanços tecnológicos no trabalho. Há quem proponha o financiamento da diferença com o aumento radical do imposto sobre herança, que aqui é o menor do mundo, e a taxação de grandes fortunas ou dividendos. E não faltam especialistas para levantar a bandeira da renda básica universal (UBI). A questão central que afeta milllenials e geração Z  permanece: como conceber uma rede de proteção social sólida, em um mundo onde o trabalho é líquido? por Herman Bessler Herman Bessler é estrategista, empreendedor em série e fundador do TEMPLO.cc, da MALHA.cc e do Journey.cc. Operou e gerenciou negócios nas áreas de educação, imobiliária e no terceiro setor. Nos últimos sete anos dedicou-se a mentorias, pesquisa e consultorias de inovação em negócios, design organizacional e o futuro do trabalho em centenas de startups e corporações. Hoje, é facilitador, diretor-executivo do Templo.cc e diretor responsável pela operação da incubação e educação do programa Rio Criativo.

Com a chegada da pandemia no território brasileiro e a necessidade da adoção das medidas de saúde pública para a contenção da covid-19, os setores de bens, indústria e serviços foram desafiados a se reinventar para se adaptar às mudanças provocadas pelo isolamento social. O setor da educação é uma dessas esferas impactadas pelo distanciamento social, afetando a vida de milhares de pessoas. A partir dessa nova configuração, foi preciso repensar as formas de aprender e ensinar, ao passo que instituições de ensino tiveram que dar respostas e modificar suas logísticas. Esse rápido movimento tem gerado má experiência e frustração entre alunos e professores de diferentes instituições, que não estão acostumados com o ensino online à distância. Nesse sentido, é fundamental reformular as práticas de ensino e aprendizagem para que elas estejam de acordo com a realidade do mundo em que vivemos. Um mundo online, transdisciplinar, que exige inovação, resiliência, flexibilidade cognitiva, pensamento crítico e inteligência emocional. Educação à distância: um panorama brasileiro O modelo tradicional de ensino está ligado a presença dos alunos e dos professores nas salas de aula. No Brasil, apesar do número de ingressantes em graduações no modelo EAD (Ensino à Distância) ter crescido mais de 3 vezes desde 2011, essa expansão aconteceu majoritariamente em universidades particulares e a prática ainda não é priorizada no país. O Censo de Educação Superior mostra que apenas 244 instituições privadas ofertam essa modalidade de ensino. Mais de 80% dos estudantes de EAD estão matriculados em 20 instituições, 19 privadas. Também é certo que há uma parcela que ainda vê o ensino à distância como uma prática negativa. O nível de desistência nos cursos EAD costuma ser maior, existem ressalvas sobre a qualidade do ensino, pela dificuldade de acompanhamento por parte dos alunos, pela falta de interação com professores e com outros colegas. Em muitas instituições privadas, o ensino híbrido (que integra tecnologias digitais aos currículos) já era utilizado antes da chegada do novo coronavírus. Para o vice-reitor da Mackenzie, Marco Tullio, não há outro caminho a seguir. Essa é a tendência mais clara e acertada, já que ao mesmo tempo em que temos um avanço das plataformas disponíveis, possibilitando novos tipos de interação, também vivemos em grandes regiões metropolitanas que exigem deslocamentos exaustivos. É esperado que a medida em que professores e alunos se familiarizem com essas tecnologias, a rejeição e o preconceito pelos cursos a distância diminuam após a pandemia. Para minimizar os impactos da covid-19 na educação, o MEC outorgou em 18 de março a substituição de disciplinas presenciais por aulas lecionadas através dos meios e tecnologias de informação e comunicação pelo período de 30 dias, sendo cabível sua prorrogação. É fundamental que antes da implementação da educação a distância em universidades públicas e privadas, seja articulado um modo de viabilizar total acesso àqueles cujas condições de adaptação não serão alcançadas sem o devido auxílio público. Uma nova educação para um novo mundo Também é importante ressaltar que esse ensino à distância pode ser melhor aproveitado através de modelos mais condizentes com as habilidades exigidas no século XXI, ao invés dos modelos “formais” de educação. Mais do que nunca, a lógica de que o mundo não pode parar nos faz repensar as estruturas que já eram dadas como consolidadas há décadas. Para a historiadora e antropóloga Lilia Schwarcz, faltava um símbolo que marcasse o fim do século XX — o século da tecnologia — e a nova pandemia cumpre esse papel. “Nós tivemos um grande desenvolvimento tecnológico, mas agora a pandemia mostra esses limites”. A educação formal, no modelo atual, foi constituída institucionalmente no final do século XIX e foca numa educação conteudista, disciplinar, punitiva, que divide o conhecimento em caixinhas, na qual o objetivo é o acúmulo de conhecimentos sobre diversos campos do saber e, desenvolvimento de algumas linguagens. Hoje a gente quer pessoas mais inovadoras, mais empreendedoras, capazes de lidar com resolução de problemas complexos, que têm inteligência emocional, pensamento crítico, são resilientes, mudando de rota o tempo todo, com flexibilidade cognitiva, que mudam de carreira ao longo da vida porque trabalham durante muito mais tempo e vivem muito mais, que exercem trabalhos que não podem ser substituídos por máquinas, por robôs, que não podem ser automatizados por softwares, bots, por inteligências artificiais — esse perfil de profissional não é formado com acúmulo de conteúdos. — Herman Bessler Para contemplar essas habilidades, é extremamente necessário que as pessoas também desenvolvam uma digital literacy: a capacidade de usar informação e tecnologias de comunicação para achar, avaliar, criar e comunicar tanto no sentido técnico quanto cognitivo. É sobre entender como essa perspectiva crítica funciona dentro do universo digital. Perspectivas para o ensino e aprendizagem no mundo digital A aprendizagem colaborativa, a interatividade, o ensino adaptado, o ensino fora de sala de aula, aprendizagens através de mídias sociais, imersões em realidades virtuais, realidades aumentadas e gamificação são alguns métodos que já estão sendo adotados por algumas escolas e empresas. No artigo “Experiências e Educação: conectando processos de aprendizado”, explicamos e exemplificamos alguns métodos que adaptam o ensino às necessidades de uma sociedade transdisciplinar e digital. A partir do entendimento de que a educação imposta às gerações boomer, X, Millenials e parte da geração Z está atrelada a modelos datados, é importante destacar que muitos dos profissionais atuantes no mercado não estão familiarizados nem com o dia-a-dia digital acelerado pela pandemia (home office, dailys, plannings, retros), nem com as novas técnicas de ensino e aprendizagem que aumentam a performance no trabalho. E essa é uma questão que impacta diretamente produtividade dos colaboradores dentro das organizações. O modelo do TEMPLO.cc O Templo pesquisa e pratica o futuro do trabalho há mais de 8 anos, estimulando empresas nos seus processos de transformação organizacional. Ao longo desse período, utilizamos novas metodologias de educação, tecnologias emergentes como chatbots e VR para oferecer experiências educacionais com conteúdos customizados. Desenhamos jornadas de aprendizagem 360º com experiências transformadoras e resultados mensuráveis. Essa metodologia, que combina múltiplos formatos e habilidades comportamentais para além do conteúdo com tecnologias emergentes, traz escalabilidade, facilidade de implementação e relevância nos resultados organizacionais. Assim, promovemos autonomia, maestria e senso de propósito. Nosso projeto de Culture Hacking para a BrMalls foi focado na transformação cultural da companhia, identificando os desafios que atendem às demandas internas por uma mentalidade mais inovadora e intraempreendedora com impacto direto na produtividade e motivação dos colaboradores. Por meio de palestras remotas, chatbot, filtro AR, ebooks, landing pages, desenvolvemos o roadmap estratégico, kpi’s e indicadores de recursos humanos, modelamos iniciativas, promovendo oficinas, palestras e mentorias. Desenhamos times, processos e ferramentas, e atuamos no acompanhamento e implementação dos mesmos — da metodologia ágil até novas diretrizes de avaliação e contratação de colaboradores. Também operamos no projeto Rio Criativo, o programa de fomento à inovação e economia criativa no Estado do Rio de Janeiro. A proposta uniu uma escola de negócios, a maior incubadora de economia criativa da América Latina e um laboratório em processo de desenvolvimento. Durante 2 anos, oferecemos apoio estratégico e capacitação à mais de 10 mil empreendedores e startups. Nossas vivências são desenhadas a partir do “challenge based learning”, método de aprendizado pela maestria, onde colaboradores trabalham em desafios reais da companhia e de suas áreas específicas. Combinamos encontros (mentorias, pareamento, think tanks e sessões de cocriação) com conteúdo online interativo na forma de playlists multimídia, chatbots, quizzes e postagens, para garantir uma jornada consistente e eficaz. Tem interesse em saber mais sobre nossas metodologias e formatos educacionais para transformação da sua organização? Vamos conversar!

Não faz muito tempo, escrevi um artigo sobre a necessidade de resiliência e adaptabilidade na sobrevivência das empresas. Como estamos vendo, nunca se sabe quando uma grande mudança irá ocorrer, menos ainda quais grandes crises virão com ela. A capacidade de se adaptar rapidamente é um dos grandes pilares do sucesso organizacional e de mercado. Não é à toa que palavras como “Lean” e “Ágil” tornaram-se jargões desejados, multiplicando a quantidade de ofertas de cursos e consultorias sobre as metodologias. Contudo, já assumindo a postura detestável de ‘eu avisei’, aplicar um framework sem transformar o mindset de colaboradores e lideranças não salva empresas de momentos como o atual. Para garantir o entendimento, por mindset quero dizer um “estado de pensamento”, a tendência com que formulamos nosso raciocínio e nossas respostas e ações. O resumo de tudo é uma frase conhecida: “culture eats strategy for breakfast”. Não existe inovação sem cultura Embora “cultura” tenha se somado ao bingo de posicionamento das grandes consultorias — junto com design thinking, ágil e transformação digital — ainda é comum despriorizar iniciativas focadas neste aspecto para a distribuição orçamentária. Não são poucas as conversas com executivos em que ouço algo parecido com “inovação não é nossa prioridade, somos um negócio operacional”, e me parece que este tipo de pensamento se agravou com a crise atual. Preocupadas com queda de receita e diminuição do fluxo de consumidores em pontos de venda, ou ainda com a ausência de mão-de-obra logística e representantes que dependem de presença física para executar seu trabalho, muitas empresas gastam seus esforços para discutir cortes orçamentários. Estamos começando a entender o problema com essa abordagem agora. Ameaças e crises são menos previsíveis do que gostamos de acreditar e, justamente por isso, o melhor momento para investir em inovação é quando não se tem nenhum problema. “Basically you should think of investing in innovation like you invest in health insurance — you don’t buy a policy when you are sick, but when you are healthy, “ (Dan Toma). Acredito que a postura refratária não é sem motivos. Vem de um comportamento de redução de riscos e de experiências passadas com inovação que, ao gerar pouca percepção de valor, trouxeram um efeito “gato escaldado”. Isso acontece muitas vezes por desconhecimento do que é inovação e a confusão do conceito com “novidade”. Vale lembrar que inovação — por definição — traz resultados de negócios e não precisa ser disruptiva. A descrença em inovação vem de confundi-la com modismos “disruptivos” e sem resultados Mais do que produzir novos negócios (serviços ou produtos), é necessário estimular uma cultura de inovação. O que isto significa, como é diferente e por que é relevante? Cultura de inovação pressupõe abertura para novas ideias. Isso significa, inclusive, abertura para descartar ideias anteriores quando elas demonstram pouco resultado. Também significa que a inteligência coletiva e a quantidade de testes supera a suposta qualidade de uma ideia matadora. Tudo muito bonito em teoria, mas como isso vai me salvar de um crash na bolsa? Não vai. A inovação não impede que certos fatores externos ocorram e aí está a pegadinha. A cultura é o que permitirá sua organização a não colapsar neste desafio, se reerguer mais facilmente ou mesmo ganhar diferencial da concorrência, dependendo do seu grau de maturidade. Um bom exemplo de agilidade e inovação na prática foi a companhia chinesa que, em apenas duas semanas, pivotou seu negócio, saindo do setor automotivo para se tornar o maior fabricante mundial de máscaras. Temos uma oportunidade nesta crise, e não falo da “limonada” que vem sendo feita na compra massiva de álcool gel e medicamentos para revenda. O momento é um alerta para a necessidade de reflexão. Pense qual a empresa que você está levando para o futuro, antes que mais um futuro inesperado leve sua empresa. — — — Tenho trabalhado com esta e muitas outras questões no território da cultura corporativa para inovação, transformação organizacional e estratégias competitivas. Você pode manter o diálogo rolando em https://www.linkedin.com/in/jubessler/

Na minha família, quando éramos crianças, meu pai dividia o futuro profissional dos filhos: O mais novo, interessado e hábil em matemática, ganharia dinheiro e sustentaria o mais velho, cujos interesses criativos não levariam a um futuro lucrativo. A vida adulta chegou e, teimoso que sou, desenvolvi uma carreira em consultoria de negócios cujo job description entitulei “fazer as empresas ganharem mais dinheiro”. Ao contrário das previsões escolares, minhas habilidades criativas me serviram na formulação de perguntas e interpretação de dados (embora minhas pobres habilidades matemáticas não tenham me colocado como responsável para extraí-los); E minha sensibilidade me trouxe a capacidade de observar e escutar como estilo de liderança. Não por acaso, me envolvi com paixão no setor educacional, ora focado em novas metodologias de ensino para adultos frustrados, ora em programas de treinamento corporativo, trazendo as tais habilidades do século XXI. Trazia comigo a idéia de que a educação está fundamentalmente quebrada, e não era só um problema das instituições escolares, mas um problema sistêmico de percepção de identidades e habilidades. O que significava ser artístico, criativo e sensível e o que significava ser lógico, racional e estratégico? Em que momentos passamos a dividir as crianças em polaridades e por que parecia haver espaço no mundo para apenas um tipo de homem? Mais tarde compreendi que a mesma dicotomia é o que impede meus clientes de avançar em seus projetos e intenções de transformação. Ora, se o mote do presente é a resiliência, como desenvolver profissionais proativos, intra-empreendedores, capazes de detectar e resolver problemas inéditos e complexos sem promover a integração de habilidades analíticas e criativas ao mesmo tempo? E como promover tal integração a partir de um design organizacional com papéis em caixinhas, que reforçam a cultura do “não é meu trabalho” ou ainda do “não sou bom nisso”? http://www.braintreehr.com/ Em uma mentalidade fixa [fixed mindset] , os alunos acreditam que suas habilidades, seus talentos são apenas traços fixos. Eles têm uma certa quantia e é isso, e seu objetivo passa a parecer inteligente o tempo todo e nunca parecer burro. Em uma mentalidade de crescimento [growth mindset], entendem que seus talentos e habilidades podem ser desenvolvidos por meio de esforço, bom ensino e persistência. — Carol Dweck, Stanford University Hoje, tenho a clareza e a convicção de que a visão binária do mundo é o principal desafio para a sobrevivência de um negócio. Quantos funcionários você já avaliou no automático, com base em um histórico de “este cara não funciona pra esse tipo de job”? Quantas vezes ao longo da sua carreira você se sentiu injustiçado por uma liderança que não te deu espaço para trabalhar novas competências, testar outros desafios? Ou ainda, você já se sentiu prejudicado por ser taxado de tímido em relação a um colega “macho alfa” que exala características de “um líder nato”, nas palavras dos executivos? Eu posso dizer que sim. Para dar um exemplo, lembro de uma situação em que fui chamado para fazer a gestão de crise em uma conta-chave. Cheguei na reunião com a apresentação que havia preparado sozinho, porém meu colega ‘escolhido’ e a cliente conversavam apenas entre eles, sem me direcionar as perguntas sobre os próprios dados que eu apresentava. Em outras situações, pronto a dar palestras sobre pesquisas que havia feito, meu colega era selecionado com a justificativa de ser mais assertivo e extrovertido. As crenças tradicionais sobre o que significa ser homem historicamente se concentraram em uma confiança estóica, desencorajando a expressão emocional. Em um estudo da Movember , 58% dos homens relataram que acham que a sociedade espera que sejam emocionalmente fortes e que não mostrem fraqueza diante dos outros. — https://www.forbes.com/sites/mindsharepartners/2019/11/12/the-changing-landscape-of-masculinity-and-mens-mental-health-in-the-workplace/#7b3bbf5ee685 Eu posso dizer que sim, mas não da maneira como você pensa. Se você chegou até aqui no texto, preciso confessar uma coisa: sou uma mulher. Vou fazer uma pequena pausa para você reler. O mindset fixo que afasta muitos homens de seu potencial de performance impede mulheres de conquistarem um lugar na mesa dos adultos. Embora a injustiça corra para todos os espectros de gênero, existe um agravante no caso do sexo feminino. Estamos presas num loop de recomendações, similar aos algoritmos de streaming viciados, que tocam apenas os mesmos artistas. Vou tentar resumir para quem ainda não entendeu do que estou falando: quanto menos mulheres em cargos de liderança, menos mulheres em cargos de liderança. As estatísticas são alarmantes: Em 2019, nas empresas S&P500, apenas 30 possuem mulheres CEOs, um total de 6%. Em dezembro de 2018, a taxa de participação global das mulheres nos parlamentos em nível nacional é de 24,1%. Em tempos do politicamente correto e do marketing de causa, mesmo nas empresas com estruturas organizacionais mais horizontais nota-se a predominância da voz masculina em tomadas de decisão e nas tentativas de meritocracia. Boa parte das vezes, mulheres são enquadradas em um pressuposto de skills, sem mesmo poder comprovar suas habilidades. “We have research showing that women who believe math is an acquired set of skills, not a gift you have or don’t have, fare very well,” É o caso, por exemplo, quando escuto “você é brilhante, gostamos do seu trabalho, mas para falar com este cliente, para dar essa palestra, para fazer essa entrevista, para assinar este artigo, achamos que pegaria melhor um homem”. Perdi a conta da quantidade de conteúdos e projetos que desenvolvi para serem apresentados por um colega — e não sou exceção para esta vivência. A ascensão do assunto “cultura organizacional” trouxe consequências na pauta diversidade sem cruzá-la com a distribuição de cargos. Embora novas políticas de contratação estejam em voga, o gap de pagamento ainda é significativo e, pior do que ele, o gap de voz, gerando uma dinâmica perde-perde para colaboradoras e empresas. Você não precisa ser feminista militante para entender do que falo. Já comentei em outro artigo sobre pesquisas que comprovam que a diversidade aumenta o desempenho das empresas. Imagine agora que, além de “contar cabeças” para um censo bonito nas suas políticas de RH, você destrave o potencial adormecido de toda uma população? Imagine liderar um time a partir de suas competências reais e potenciais, sem pressupostos de julgamento? Além da política de contratação é urgente a revisão de metodologias de avaliação de performance e, acima disso, das próprias estruturas de governança. O caminho não é simples e não vem sem risco. Por onde você pode começar? Uma sugestão, apenas uma sugestão, não utilize seu orçamento para uma comemoração de aparências no dia das mulheres. Reúna as representantes do gênero em sua empresa, poucas ou muitas, de todas as camadas, respire fundo e prepare-se para apenas escutar após uma humilde pergunta: Quero mudar. Por onde eu começo? Tenho certeza de que elas terão muito a dizer. — — Julia Bessler é CEO e mulher com mais de 15 anos de uma carreira com múltiplas competências, “ajudando empresas a ganharem mais dinheiro” e destravarem o potencial de seus colaboradores e colaboradoras. Ela costuma emprestar sua voz aqui no templo remix e em exercitá-la em seu medium @jubessler. Curtiu? dá um jóinha, um like, um clap e ajude a manter o perfil relevante na plataforma!

Neste segundo artigo da série Trabalho: Futuro Presente, conteúdo extraído do nosso e-book "Trabalho Remoto com Performance", falamos sobre os principais acordos, rotinas e ferramentas que podem ser implementados para facilitar o trabalho remoto, aprimorar a comunicação entre os times e aumentar a performance dos colaboradores. Baixe aqui o e-book completo. Acordos, rotinas e ferramentas Para um trabalho remoto eficiente é necessário o uso de ferramentas tecnológicas e a construção de acordos e rotinas que muitas equipes não estão habituadas. Embora a prática ainda não tenha se tornado massiva, a boa notícia é que seus riscos podem ser mitigados e o trabalho remoto pode ser desenvolvido como competência de equipe a partir de exercícios. A autonomia dada pelo trabalho remoto não é pura liberdade. Para funcionar, depende de acordos e rotinas com regras claras. Um dos acordos fundamentais é sobre a quantidade de checkpoints, os pontos de contato entre colaboradores de um time. Uma reação comum na transição para o trabalho remoto é querer verificar o tempo todo o que os outros estão fazendo, especialmente em circunstâncias como as de hoje, em que a nova rotina não foi planejada. Conforme seu time e sua organização avançarem à estágios de maior maturidade com o trabalho remoto, a confiança e a fluidez na troca de tarefas virão naturalmente. Enquanto isso, você pode seguir algumas dicas: Escolha um horário no início e no fim do dia para alinhar com o seu time. Tente marcar as reuniões de checkpoint sempre no mesmo horário para facilitar a pontualidade. Você pode seguir as regras de horário que já praticava no escritório (horário de entrada e saída) ou aproveitar para testar também rotinas de trabalho flexível. Escolha uma única plataforma de videoconferência para manter a comunicação e tenha certeza de que todos conseguem acessá-la livremente. As ferramentas de videoconferência agregam mais entendimento a partir de tom de voz e expressão facial, além de estimularem nossa atenção plena durante as conversas. Por isso, devem ser utilizadas sempre que possível, e com o recurso de câmera ligado.O whatsapp e outros messengers rápidos podem ser bons para tirar dúvidas rápidas, porém devem ser evitados para alinhamentos, cocriações e trocas de idéia em geral. Escolha alguém presente nas videoconferências para registrar o que está sendo dito e enviar a documentação da conversa por email, não apenas para os participantes, mas também para outros envolvidos indiretamente para que se mantenham informados. Assim, você evita ter que marcar mais reuniões de onboarding caso precise acionar alguém que não esteve presente. Algumas ferramentas possuem ainda o recurso de gravar a reunião, o que facilita a passagem de informação entre todos. No templo nós criamos uma rotina com papéis e responsabilidades definidos para o trabalho remoto (para além dos cargos do dia a dia), além de frameworks proprietários para registro de informação e gestão do conhecimento gerado. Quer saber mais? Fala com a gente em comercial@templo.cc. Podemos ajudar a implementá-los na sua empresa e ainda criar ferramentas próprias para a sua realidade. Pilares da Gestão do trabalho remoto Transparência - foco em entregas e objetivos compartilhados Priorização de atividades Métricas e Kpi’s Confiança Para nortear uma operação remota, o principal aspecto a ser observado é a confiança. Estamos acostumados a acompanhar a evolução de projetos e tarefas a partir do gerenciamento presencial e cotidiano das equipes. Em um contexto de trabalho remoto, se faz necessário que gestores e colaboradores confiem que, embora não estejam na mesma sala, o trabalho está sendo feito. Para isso, são necessários acordos sobre fluxo de comunicação periódicas, entregas com briefing bem estruturados e visibilidade do que está sendo feito. Visibilidade e transparência estão também entre aspectos fundamentais para o trabalho remoto. É essencial que um gestor tenha visibilidade das tarefas que estão sendo executadas e tenha a transparência dos avanços diários de sua equipe. Dessa maneira, é possível priorizar tarefas e seguir cronogramas. Com o tempo, ganhamos maior precisão ao metrificar a duração de cada tarefa e somos mais capazes de fazer planejamentos factíveis. Por fim, é importante que cada tarefa ou entrega tenha métricas claras de conclusão. Quando conseguimos mensurar objetivamente se uma tarefa foi feita, no final do dia temos clareza sobre como avançamos e se há necessidade de revisão. _________ No nosso próximo artigo, traremos algumas dicas pessoais de gestão de tempo para que os colaboradores possam trabalhar remotamente com mais foco, conforto e assertividade Quer mais conteúdo sobre trabalho remoto? Baixe o e-book completo aqui.

Como empresas podem aprender novas formas de trabalho para saírem mais resilientes após a crise? Entendendo que as imprevisibilidades impuseram uma nova necessidade às organizações, resolvemos produzir uma série de conteúdos que acreditamos ser de serviço comum. Este primeiro artigo da série Trabalho: Futuro Presente é extraído do nosso e-book "Trabalho Remoto com Performance", que trata de questões sobre as práticas de trabalho remoto, distribuído e flexível. Baixe aqui o e-book completo. Definindo o Trabalho Remoto O trabalho remoto não é uma novidade. Antes do Covid-19 e da necessidade forçada de trabalhar de maneira não presencial, grandes companhias, como Amazon e Dell, já identificavam o caminho sem volta de modelos de trabalho flexíveis e assíncronos. Na verdade, a prática é bastante antiga na comunidade de software. Xerox foi uma das primeiras a implementar, ainda no início dos anos 70. Em 2017, o Gallup estimou que 43% dos norte-americanos empregados passavam, ao menos, parte do tempo realizando suas tarefas à distância. O acesso à mão de obra de outras regiões do país e do mundo, a maior produtividade e a evolução de tecnologias online – muitas vezes gratuitas – foram alguns dos fatores que contribuíram para essa tendência. Hoje, as organizações que já possuíam hábitos remotos saem na frente. Em uma situação crítica, enfrentamos a necessidade de acelerar tendências e produzir fora dos limites de um escritório coletivo. Para não ficar pra trás, a primeira coisa que você deve fazer é desmistificar o conceito de trabalho remoto. Trabalho Remoto não é: Necessariamente Home-office Férias antecipadas Redução da jornada Trabalho Remoto é: Realizar atividades de trabalho fora do ambiente do escritório. Oportunidades Empresas que são familiares com o trabalho remoto têm maior ganho de produtividade, especialmente porque este amplia a concentração e a motivação dos colaboradores, além de economizar tempo de deslocamento.Trabalhar longe de colegas e das distrações do escritório nos permite foco total para realizarmos tarefas complexas. Fora isso, o horário flexível permite utilizar os picos de performance ao invés de se adaptar ao relógio biológico médio. Tendo canais claros e estabelecidos, há uma melhora qualitativa nas comunicações do dia a dia porque é necessário planejar e justificar cada ponto de contato. Isso torna nossas reuniões mais objetivas e eficazes. Por outro lado, a gestão remota exige que as reuniões de status aconteçam com mais regularidade, para que todos saibam o que está sendo feito. Essas rotinas muitas vezes são deixadas de lado no modelo de trabalho presencial. A comunicação à distância requer um aumento nos registros de atividades, gerando histórico e facilitando a consolidação de aprendizados. A rotina de comunicar ou apresentar ideias estimula a capacidade de síntese e de transmitir informações de maneira clara. Segundo o estudo “Building the Digital Workplace”, o trabalho digital ajuda 96% dos colaboradores a resolver problemas de forma mais criativa, 87% a oferecer melhores serviços de atendimento ao cliente e 90% a colaborar de forma mais eficiente. Pode parecer um contra-senso, mas a colaboração emerge da comunicação clara e da vulnerabilidade, e não da presença física no mesmo espaço. Por fim, com um mercado cada vez mais conectado, é um grande diferencial competitivo poder aproveitar talentos de todo o mundo. Companhias que se comportam globalmente possuem ganhos em diversidade de habilidades e pensamentos, recrutando com maior qualidade, e aumentando o uso da inteligência coletiva. Se a sua companhia vem sofrendo para implementar mudanças em direção à tão desejada Transformação (Organizacional, Digital, Cultural), o momento atual pode se revelar propício para revisar a cultura, a comunicação, aumentar a transparência e a eficiência. Principais desafios Mudanças são sempre difíceis do ponto de vista individual e organizacional. A maioria dos profissionais disponíveis no mercado ainda não possuem o skill para trabalhar remoto e, embora existam muitos benefícios associados à prática, é importante compreender os desafios e impactos gerados por trabalhar distante de seus colegas. A sensação de isolamento é um deles. É comum se sentir distante do fluxo de informação normalmente associado ao convívio e é mais difícil para o colaborador absorver aspectos culturais da empresa. Isso também pode afetar pessoalmente colaboradores, e este aspecto merece uma atenção especial para aqueles com papel de liderança. Gestores podem encontrar mais dificuldade em criar empatia com suas equipes e entender suas necessidades e bloqueios. Com a mudança de ambiente, também corremos o risco de bagunçar a rotina e não desligar nunca.. Sem organizar horários, perde-se o espaço para atividades pessoais. Embora trabalhar mais seja frequentemente confundido com produzir mais, estudos comprovam que menos horas com mais foco trazem mais qualidade de entrega. Trabalhar de forma distribuída demanda, ainda, um bom planejamento e execução de gestão do conhecimento, pois demanda mais registro e tem custos invisíveis (com laptop, banda de internet, bom fone, ferramentas digitais). __________ No nosso próximo artigo, falaremos sobre os pilares da gestão do trabalho remoto, e também sobre os acordos, as rotinas e as ferramentas que podem ajudar sua organização a se conectar melhor, aumentar a performance dos times e a cuidar da saúde mental dos colaboradores. Quer mais conteúdo sobre trabalho remoto? Baixe o e-book completo aqui.