A falta de conexão da transformação com a estratégia é um problema mais comum do que se pode pensar. Não significa que as lideranças da empresa estejam pouco capacitadas, nem que não haja visão estratégica dentro da companhia.

 

Questões relativas a transformações organizacionais ganharam súbita urgência nos últimos anos, e as lideranças tiveram que correr e se adaptar com os recursos possíveis. O problema aqui é que a necessidade de inovar não vem necessariamente de “fazer coisas erradas”, mas de fazer a mesma “coisa certa” durante muito tempo. Caminhos que levaram ao sucesso histórico de organizações, hoje são prejudiciais a seu desenvolvimento e competitividade. 

 

Muitos tem iniciado seu processo de transformação incentivados por concorrentes. Nestes casos, há uma corrida para o desenvolvimento de canais e produtos digitais. Aí reside parte do problema: a criação de um app, um site, ou mesmo de uma plataforma não são, sozinhas, suficientes para gerar posicionamento competitivo ou mesmo aumentar a sobrevida da empresa em tempos de incerteza. Outra parte do problema é quando as soluções que compõem a estratégia tendem a reproduzir aquelas adotadas por seus concorrentes.

 

Há, também, os casos em que o grupo líder da companhia não possui o consenso necessário para gerar coesão na visão estratégica. Quando os executivos divergem em relação ao apetite para inovar, ocorre uma espécie de “esquizofrenia estratégica”, levando a empresa a perseguir muitos caminhos e perder o foco.

 

É possível, ainda, que o problema derive de uma miopia decorrente da distância entre estratégia e ponta. Nestes casos, executivos correm o risco de modelar um planejamento sem acesso a dados reais, baseando-se mais em opiniões e percepções não condizentes com a capacidade de entrega de seus colaboradores e os desejos de seus clientes.

 

PRÓXIMOS PASSOS

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Se você está em uma posição de liderança em sua companhia, certamente não chegou aí por um problema de falta de visão. O que então pode estar acontecendo?

 

A primeira questão que deve se perguntar é sobre a unidade e coesão do grupo de líderes de sua companhia. Os diálogos, formais ou informais, entre stakeholders para promover uma estratégia clara estão sendo produtivos? Desentendimentos, diferenças de opinião e perspectivas conflitantes sobre questões-chave surgem inevitavelmente em qualquer contexto em que as pessoas estejam trabalhando juntas. As culturas corporativas geralmente lutam por território e recursos, em vez de formar equipes e desenvolver pessoas. Em resumo, eles criam uma cultura de conflito em vez de colaboração. Se as lideranças não conseguem chegar a um consenso e uma visão colaborativa, o resto da empresa terá dificuldade em empregá-la, ou mesmo compreendê-la.

 

Além disso, é possível que exista um desejo de inovar que esteja sendo bloqueado por crenças limitantes e falta de conexão com os clientes e colaboradores. Em organizações grandes e distribuídas, uma experiência distinta do cliente depende de um senso coletivo de convicção e propósito de atender às verdadeiras necessidades do cliente. Esse objetivo deve ser esclarecido a todos os colaboradores por meio de uma declaração de intenções simples e clara: uma visão e aspirações compartilhadas que são autênticas e consistentes com a proposta de valor da marca da empresa.  Um propósito claro é ferramenta essencial para a disseminação da cultura organizacional. Para que ele tenha efeito sobre a performance e motivação de colaboradores é necessário garantir que sua criação inclua mais do que palavras estampadas em materiais de endomarketing.

 

Por último, qual o estilo de liderança adotado? As habilidades e conhecimentos para praticar uma gestão eficiente mudaram drasticamente. Todos os princípios de gerenciamento que herdamos da Era Industrial tornam sua empresa menos, e não mais, adaptável: a especialização limita ideias inovadoras e sistemas elaborados de planejamento e controle levam os executivos a acreditar que o ambiente é mais previsível do que é. A deferência à hierarquia e ao poder posicional tende a reforçar sistemas de crenças obsoletos. Como se manter um líder relevante frente a novos desafios de negócios e novos comportamentos dos colaboradores, estimulando a motivação e a performance de suas equipes? Líderes de sucesso não são apenas chefes. Reconhecem que o sucesso requer experimentação, iteração rápida e falha frequente. Além disso, capacitam as pessoas a assumir riscos considerados, expressar opiniões divergentes e buscar os recursos necessários.

 

No TEMPLO.cc, estamos preparados para identificar, compreender e desenvolver resoluções rápidas e inteligentes para conflitos no local de trabalho, avaliar e potencializar características essenciais que determinam o desempenho dos líderes seniores em equipe, e traduzir os valores da companhia em uma experiência clara e de comum entendimento para todos, alinhando valores e resultados. Quer saber mais? Dê uma olhada NESSES SERVIÇOS ou ENTRE EM CONTATO para conversarmos sobre seus desafios específicos.

A sua companhia já adotou a necessidade de transformação como pauta do direcionamento estratégico, mas tem dificuldade de transformar o discurso em prática escalável. Algumas iniciativas já estão sendo tocadas, mas representam um percentual pequeno de recursos quando comparadas às operações e processos tradicionais.

É possível que, embora cientes da necessidade de transformação, as lideranças tenham escolhido proceder com uma cautela quase excessiva. O comportamento de aversão ao risco limita o orçamento dedicado à transformação e, consequentemente, o número de iniciativas, pessoas e ferramentas disponíveis para fomentar a mudança.  A priorização de iniciativas com retorno a curto prazo, muitas vezes inconsciente, é também uma problemática que decorre deste comportamento.

Outra hipótese é a de que a falta de clareza estratégica seja decorrente de uma deficiência nos processos de comunicação interna. Soluções provenientes de diferentes setores da companhia se perdem por falta de processos e ferramentas que incentivem uma melhor gestão do conhecimento, dificultando a escala.

PRÓXIMOS PASSOS

A clareza e comunicação de uma visão estratégica acerca de inovação e transformação é tão importante quanto a implementação de novos processos. Para garantir que este pilar esteja bem cuidado é necessário atuar em duas frentes coordenadas: base e liderança.

Liderança: o primeiro passo é enriquecer o repertório a partir de diversas fontes. Cursos e Masterclasses, assinatura de conteúdos relevantes, assim como conversas com líderes de outras companhias e aproximação de startups são essenciais. Ao buscar este caminho, saia de sua zona de conforto, procurando não apenas os temas que lhe parecem mais apelativos ou ressonantes com a  visão que você já possui mas também aqueles que parecem trazer pensamentos contraditórios. Esta prática amplia os horizontes de conhecimento e auxilia no segundo passo, a transformação do mindset, para a qual é recomendado buscar sessões de mentoria e coaching executivo.

Base: o primeiro passo é checar a percepção, contato e compreensão da comunicação sobre a estratégia desejada. A visão está sendo comunicada? A comunicação está sendo percebida? De que maneira? Há uma visão de contradição, por parte dos colaboradores, entre a estratégia proposta e as tarefas e os incentivos (ou falta deles) vivenciada? Este tipo de assessment deve partir tanto de pesquisa quantitativa, com questionários, mas também de entrevistas em profundidade e conversas moderadas. Neste passo é essencial trazer auxílio de consultorias especializadas e terceiros, por conta do viés e falta de transparência inerente a conversas entre stakeholders de hierarquias diferentes.

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