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As organizações bem sucedidas são aquelas que podem prever mudanças, entender pontos de virada e se adaptar rapidamente. Há um tempo que estamos batendo na tecla de que para uma organização sobreviver ela precisa se adaptar. Antes da Covid-19, muita gente já vinha percebendo o quanto era importante que as organizações se transformassem: uma empresa com mais diversidade, menos hierarquia, com colaboradores mais autônomos e mais felizes tem mais chances de conseguir melhores resultados. Apostar na autonomia dos colaboradores criando relações de confiança aumenta a performance dos times. O sucesso também requer experimentação, iteração rápida e falha frequente. Por isso, é importante capacitar pessoas para assumir riscos considerados, expressar opiniões divergentes e buscar recursos necessários. Com o início da pandemia, todo mundo começou a falar sobre trabalho remoto e transformação digital com dicas de produtividade e novas ferramentas. O trabalho remoto é um dos pontos da transformação digital que foi mais potencializado nesses últimos dias pela necessidade da quarentena, mas de nada adianta um trabalho remoto com micro gerenciamento. O que funciona é ter confiança na equipe e acordos bem estabelecidos. O PONTO NÃO É CHEGAR AO DIGITAL: É APRENDER A SE ADAPTAR MAIS RAPIDAMENTE NUM MUNDO EM CONSTANTE MUTAÇÃO É importante dar um passo atrás para entender que uma organização não se transforma digitalmente de um dia para o outro, e que isso só pode dar certo se a empresa também trabalhar para criar uma cultura que esteja de acordo com essas práticas. E essa cultura é criada por um conjunto de hábitos organizacionais. Quando falamos de transformação digital, falamos da aplicação de tecnologias emergentes para entregar a estratégia de uma empresa com maiores resultados. Não existe uma receita de bolo com uma lista de tecnologias para serem usadas que magicamente irão aumentar a produtividade da sua organização. Existe uma cultura fortalecida através de uma série de rituais, praticados por meio dessas tecnologias emergentes, que podem gerar um impacto muito positivo dentro de uma organização. AS TRANSFORMAÇÕES DIGITAIS NÃO FALHAM DEVIDO À TECNOLOGIA: 60% DAS ORGANIZAÇÕES DIZEM QUE A CULTURA É A MAIOR BARREIRA À TRANSFORMAÇÃO DIGITAL. Em diversas empresas, a transformação digital começou onde era mais fácil e mais óbvio: a digitalização de documentos, a digitalização da comunicação, mas as operações centrais não foram modificadas, e a cultura também não foi modificada. O que vemos agora é a necessidade de digitalização dos modelos de negócio sendo acelerada pelo coronavírus. E daqui pra frente, nada será mais como antes. Aqui no TEMPLO.cc, nós auxiliamos grandes organizações a transformar seus hábitos, modo de pensar e agir, alinhando colaboradores e lideranças em direção a uma cultura resiliente de alta performance. Vamos conversar?

Com a chegada da pandemia no território brasileiro e a necessidade da adoção das medidas de saúde pública para a contenção da covid-19, os setores de bens, indústria e serviços foram desafiados a se reinventar para se adaptar às mudanças provocadas pelo isolamento social. O setor da educação é uma dessas esferas impactadas pelo distanciamento social, afetando a vida de milhares de pessoas. A partir dessa nova configuração, foi preciso repensar as formas de aprender e ensinar, ao passo que instituições de ensino tiveram que dar respostas e modificar suas logísticas. Esse rápido movimento tem gerado má experiência e frustração entre alunos e professores de diferentes instituições, que não estão acostumados com o ensino online à distância. Nesse sentido, é fundamental reformular as práticas de ensino e aprendizagem para que elas estejam de acordo com a realidade do mundo em que vivemos. Um mundo online, transdisciplinar, que exige inovação, resiliência, flexibilidade cognitiva, pensamento crítico e inteligência emocional. Educação à distância: um panorama brasileiro O modelo tradicional de ensino está ligado a presença dos alunos e dos professores nas salas de aula. No Brasil, apesar do número de ingressantes em graduações no modelo EAD (Ensino à Distância) ter crescido mais de 3 vezes desde 2011, essa expansão aconteceu majoritariamente em universidades particulares e a prática ainda não é priorizada no país. O Censo de Educação Superior mostra que apenas 244 instituições privadas ofertam essa modalidade de ensino. Mais de 80% dos estudantes de EAD estão matriculados em 20 instituições, 19 privadas. Também é certo que há uma parcela que ainda vê o ensino à distância como uma prática negativa. O nível de desistência nos cursos EAD costuma ser maior, existem ressalvas sobre a qualidade do ensino, pela dificuldade de acompanhamento por parte dos alunos, pela falta de interação com professores e com outros colegas. Em muitas instituições privadas, o ensino híbrido (que integra tecnologias digitais aos currículos) já era utilizado antes da chegada do novo coronavírus. Para o vice-reitor da Mackenzie, Marco Tullio, não há outro caminho a seguir. Essa é a tendência mais clara e acertada, já que ao mesmo tempo em que temos um avanço das plataformas disponíveis, possibilitando novos tipos de interação, também vivemos em grandes regiões metropolitanas que exigem deslocamentos exaustivos. É esperado que a medida em que professores e alunos se familiarizem com essas tecnologias, a rejeição e o preconceito pelos cursos a distância diminuam após a pandemia. Para minimizar os impactos da covid-19 na educação, o MEC outorgou em 18 de março a substituição de disciplinas presenciais por aulas lecionadas através dos meios e tecnologias de informação e comunicação pelo período de 30 dias, sendo cabível sua prorrogação. É fundamental que antes da implementação da educação a distância em universidades públicas e privadas, seja articulado um modo de viabilizar total acesso àqueles cujas condições de adaptação não serão alcançadas sem o devido auxílio público. Uma nova educação para um novo mundo Também é importante ressaltar que esse ensino à distância pode ser melhor aproveitado através de modelos mais condizentes com as habilidades exigidas no século XXI, ao invés dos modelos “formais” de educação. Mais do que nunca, a lógica de que o mundo não pode parar nos faz repensar as estruturas que já eram dadas como consolidadas há décadas. Para a historiadora e antropóloga Lilia Schwarcz, faltava um símbolo que marcasse o fim do século XX — o século da tecnologia — e a nova pandemia cumpre esse papel. “Nós tivemos um grande desenvolvimento tecnológico, mas agora a pandemia mostra esses limites”. A educação formal, no modelo atual, foi constituída institucionalmente no final do século XIX e foca numa educação conteudista, disciplinar, punitiva, que divide o conhecimento em caixinhas, na qual o objetivo é o acúmulo de conhecimentos sobre diversos campos do saber e, desenvolvimento de algumas linguagens. Hoje a gente quer pessoas mais inovadoras, mais empreendedoras, capazes de lidar com resolução de problemas complexos, que têm inteligência emocional, pensamento crítico, são resilientes, mudando de rota o tempo todo, com flexibilidade cognitiva, que mudam de carreira ao longo da vida porque trabalham durante muito mais tempo e vivem muito mais, que exercem trabalhos que não podem ser substituídos por máquinas, por robôs, que não podem ser automatizados por softwares, bots, por inteligências artificiais — esse perfil de profissional não é formado com acúmulo de conteúdos. — Herman Bessler Para contemplar essas habilidades, é extremamente necessário que as pessoas também desenvolvam uma digital literacy: a capacidade de usar informação e tecnologias de comunicação para achar, avaliar, criar e comunicar tanto no sentido técnico quanto cognitivo. É sobre entender como essa perspectiva crítica funciona dentro do universo digital. Perspectivas para o ensino e aprendizagem no mundo digital A aprendizagem colaborativa, a interatividade, o ensino adaptado, o ensino fora de sala de aula, aprendizagens através de mídias sociais, imersões em realidades virtuais, realidades aumentadas e gamificação são alguns métodos que já estão sendo adotados por algumas escolas e empresas. No artigo “Experiências e Educação: conectando processos de aprendizado”, explicamos e exemplificamos alguns métodos que adaptam o ensino às necessidades de uma sociedade transdisciplinar e digital. A partir do entendimento de que a educação imposta às gerações boomer, X, Millenials e parte da geração Z está atrelada a modelos datados, é importante destacar que muitos dos profissionais atuantes no mercado não estão familiarizados nem com o dia-a-dia digital acelerado pela pandemia (home office, dailys, plannings, retros), nem com as novas técnicas de ensino e aprendizagem que aumentam a performance no trabalho. E essa é uma questão que impacta diretamente produtividade dos colaboradores dentro das organizações. O modelo do TEMPLO.cc O Templo pesquisa e pratica o futuro do trabalho há mais de 8 anos, estimulando empresas nos seus processos de transformação organizacional. Ao longo desse período, utilizamos novas metodologias de educação, tecnologias emergentes como chatbots e VR para oferecer experiências educacionais com conteúdos customizados. Desenhamos jornadas de aprendizagem 360º com experiências transformadoras e resultados mensuráveis. Essa metodologia, que combina múltiplos formatos e habilidades comportamentais para além do conteúdo com tecnologias emergentes, traz escalabilidade, facilidade de implementação e relevância nos resultados organizacionais. Assim, promovemos autonomia, maestria e senso de propósito. Nosso projeto de Culture Hacking para a BrMalls foi focado na transformação cultural da companhia, identificando os desafios que atendem às demandas internas por uma mentalidade mais inovadora e intraempreendedora com impacto direto na produtividade e motivação dos colaboradores. Por meio de palestras remotas, chatbot, filtro AR, ebooks, landing pages, desenvolvemos o roadmap estratégico, kpi’s e indicadores de recursos humanos, modelamos iniciativas, promovendo oficinas, palestras e mentorias. Desenhamos times, processos e ferramentas, e atuamos no acompanhamento e implementação dos mesmos — da metodologia ágil até novas diretrizes de avaliação e contratação de colaboradores. Também operamos no projeto Rio Criativo, o programa de fomento à inovação e economia criativa no Estado do Rio de Janeiro. A proposta uniu uma escola de negócios, a maior incubadora de economia criativa da América Latina e um laboratório em processo de desenvolvimento. Durante 2 anos, oferecemos apoio estratégico e capacitação à mais de 10 mil empreendedores e startups. Nossas vivências são desenhadas a partir do “challenge based learning”, método de aprendizado pela maestria, onde colaboradores trabalham em desafios reais da companhia e de suas áreas específicas. Combinamos encontros (mentorias, pareamento, think tanks e sessões de cocriação) com conteúdo online interativo na forma de playlists multimídia, chatbots, quizzes e postagens, para garantir uma jornada consistente e eficaz. Tem interesse em saber mais sobre nossas metodologias e formatos educacionais para transformação da sua organização? Vamos conversar!

Não faz muito tempo, escrevi um artigo sobre a necessidade de resiliência e adaptabilidade na sobrevivência das empresas. Como estamos vendo, nunca se sabe quando uma grande mudança irá ocorrer, menos ainda quais grandes crises virão com ela. A capacidade de se adaptar rapidamente é um dos grandes pilares do sucesso organizacional e de mercado. Não é à toa que palavras como “Lean” e “Ágil” tornaram-se jargões desejados, multiplicando a quantidade de ofertas de cursos e consultorias sobre as metodologias. Contudo, já assumindo a postura detestável de ‘eu avisei’, aplicar um framework sem transformar o mindset de colaboradores e lideranças não salva empresas de momentos como o atual. Para garantir o entendimento, por mindset quero dizer um “estado de pensamento”, a tendência com que formulamos nosso raciocínio e nossas respostas e ações. O resumo de tudo é uma frase conhecida: “culture eats strategy for breakfast”. Não existe inovação sem cultura Embora “cultura” tenha se somado ao bingo de posicionamento das grandes consultorias — junto com design thinking, ágil e transformação digital — ainda é comum despriorizar iniciativas focadas neste aspecto para a distribuição orçamentária. Não são poucas as conversas com executivos em que ouço algo parecido com “inovação não é nossa prioridade, somos um negócio operacional”, e me parece que este tipo de pensamento se agravou com a crise atual. Preocupadas com queda de receita e diminuição do fluxo de consumidores em pontos de venda, ou ainda com a ausência de mão-de-obra logística e representantes que dependem de presença física para executar seu trabalho, muitas empresas gastam seus esforços para discutir cortes orçamentários. Estamos começando a entender o problema com essa abordagem agora. Ameaças e crises são menos previsíveis do que gostamos de acreditar e, justamente por isso, o melhor momento para investir em inovação é quando não se tem nenhum problema. “Basically you should think of investing in innovation like you invest in health insurance — you don’t buy a policy when you are sick, but when you are healthy, “ (Dan Toma). Acredito que a postura refratária não é sem motivos. Vem de um comportamento de redução de riscos e de experiências passadas com inovação que, ao gerar pouca percepção de valor, trouxeram um efeito “gato escaldado”. Isso acontece muitas vezes por desconhecimento do que é inovação e a confusão do conceito com “novidade”. Vale lembrar que inovação — por definição — traz resultados de negócios e não precisa ser disruptiva. A descrença em inovação vem de confundi-la com modismos “disruptivos” e sem resultados Mais do que produzir novos negócios (serviços ou produtos), é necessário estimular uma cultura de inovação. O que isto significa, como é diferente e por que é relevante? Cultura de inovação pressupõe abertura para novas ideias. Isso significa, inclusive, abertura para descartar ideias anteriores quando elas demonstram pouco resultado. Também significa que a inteligência coletiva e a quantidade de testes supera a suposta qualidade de uma ideia matadora. Tudo muito bonito em teoria, mas como isso vai me salvar de um crash na bolsa? Não vai. A inovação não impede que certos fatores externos ocorram e aí está a pegadinha. A cultura é o que permitirá sua organização a não colapsar neste desafio, se reerguer mais facilmente ou mesmo ganhar diferencial da concorrência, dependendo do seu grau de maturidade. Um bom exemplo de agilidade e inovação na prática foi a companhia chinesa que, em apenas duas semanas, pivotou seu negócio, saindo do setor automotivo para se tornar o maior fabricante mundial de máscaras. Temos uma oportunidade nesta crise, e não falo da “limonada” que vem sendo feita na compra massiva de álcool gel e medicamentos para revenda. O momento é um alerta para a necessidade de reflexão. Pense qual a empresa que você está levando para o futuro, antes que mais um futuro inesperado leve sua empresa. — — — Tenho trabalhado com esta e muitas outras questões no território da cultura corporativa para inovação, transformação organizacional e estratégias competitivas. Você pode manter o diálogo rolando em https://www.linkedin.com/in/jubessler/

Na minha família, quando éramos crianças, meu pai dividia o futuro profissional dos filhos: O mais novo, interessado e hábil em matemática, ganharia dinheiro e sustentaria o mais velho, cujos interesses criativos não levariam a um futuro lucrativo. A vida adulta chegou e, teimoso que sou, desenvolvi uma carreira em consultoria de negócios cujo job description entitulei “fazer as empresas ganharem mais dinheiro”. Ao contrário das previsões escolares, minhas habilidades criativas me serviram na formulação de perguntas e interpretação de dados (embora minhas pobres habilidades matemáticas não tenham me colocado como responsável para extraí-los); E minha sensibilidade me trouxe a capacidade de observar e escutar como estilo de liderança. Não por acaso, me envolvi com paixão no setor educacional, ora focado em novas metodologias de ensino para adultos frustrados, ora em programas de treinamento corporativo, trazendo as tais habilidades do século XXI. Trazia comigo a idéia de que a educação está fundamentalmente quebrada, e não era só um problema das instituições escolares, mas um problema sistêmico de percepção de identidades e habilidades. O que significava ser artístico, criativo e sensível e o que significava ser lógico, racional e estratégico? Em que momentos passamos a dividir as crianças em polaridades e por que parecia haver espaço no mundo para apenas um tipo de homem? Mais tarde compreendi que a mesma dicotomia é o que impede meus clientes de avançar em seus projetos e intenções de transformação. Ora, se o mote do presente é a resiliência, como desenvolver profissionais proativos, intra-empreendedores, capazes de detectar e resolver problemas inéditos e complexos sem promover a integração de habilidades analíticas e criativas ao mesmo tempo? E como promover tal integração a partir de um design organizacional com papéis em caixinhas, que reforçam a cultura do “não é meu trabalho” ou ainda do “não sou bom nisso”? http://www.braintreehr.com/ Em uma mentalidade fixa [fixed mindset] , os alunos acreditam que suas habilidades, seus talentos são apenas traços fixos. Eles têm uma certa quantia e é isso, e seu objetivo passa a parecer inteligente o tempo todo e nunca parecer burro. Em uma mentalidade de crescimento [growth mindset], entendem que seus talentos e habilidades podem ser desenvolvidos por meio de esforço, bom ensino e persistência. — Carol Dweck, Stanford University Hoje, tenho a clareza e a convicção de que a visão binária do mundo é o principal desafio para a sobrevivência de um negócio. Quantos funcionários você já avaliou no automático, com base em um histórico de “este cara não funciona pra esse tipo de job”? Quantas vezes ao longo da sua carreira você se sentiu injustiçado por uma liderança que não te deu espaço para trabalhar novas competências, testar outros desafios? Ou ainda, você já se sentiu prejudicado por ser taxado de tímido em relação a um colega “macho alfa” que exala características de “um líder nato”, nas palavras dos executivos? Eu posso dizer que sim. Para dar um exemplo, lembro de uma situação em que fui chamado para fazer a gestão de crise em uma conta-chave. Cheguei na reunião com a apresentação que havia preparado sozinho, porém meu colega ‘escolhido’ e a cliente conversavam apenas entre eles, sem me direcionar as perguntas sobre os próprios dados que eu apresentava. Em outras situações, pronto a dar palestras sobre pesquisas que havia feito, meu colega era selecionado com a justificativa de ser mais assertivo e extrovertido. As crenças tradicionais sobre o que significa ser homem historicamente se concentraram em uma confiança estóica, desencorajando a expressão emocional. Em um estudo da Movember , 58% dos homens relataram que acham que a sociedade espera que sejam emocionalmente fortes e que não mostrem fraqueza diante dos outros. — https://www.forbes.com/sites/mindsharepartners/2019/11/12/the-changing-landscape-of-masculinity-and-mens-mental-health-in-the-workplace/#7b3bbf5ee685 Eu posso dizer que sim, mas não da maneira como você pensa. Se você chegou até aqui no texto, preciso confessar uma coisa: sou uma mulher. Vou fazer uma pequena pausa para você reler. O mindset fixo que afasta muitos homens de seu potencial de performance impede mulheres de conquistarem um lugar na mesa dos adultos. Embora a injustiça corra para todos os espectros de gênero, existe um agravante no caso do sexo feminino. Estamos presas num loop de recomendações, similar aos algoritmos de streaming viciados, que tocam apenas os mesmos artistas. Vou tentar resumir para quem ainda não entendeu do que estou falando: quanto menos mulheres em cargos de liderança, menos mulheres em cargos de liderança. As estatísticas são alarmantes: Em 2019, nas empresas S&P500, apenas 30 possuem mulheres CEOs, um total de 6%. Em dezembro de 2018, a taxa de participação global das mulheres nos parlamentos em nível nacional é de 24,1%. Em tempos do politicamente correto e do marketing de causa, mesmo nas empresas com estruturas organizacionais mais horizontais nota-se a predominância da voz masculina em tomadas de decisão e nas tentativas de meritocracia. Boa parte das vezes, mulheres são enquadradas em um pressuposto de skills, sem mesmo poder comprovar suas habilidades. “We have research showing that women who believe math is an acquired set of skills, not a gift you have or don’t have, fare very well,” É o caso, por exemplo, quando escuto “você é brilhante, gostamos do seu trabalho, mas para falar com este cliente, para dar essa palestra, para fazer essa entrevista, para assinar este artigo, achamos que pegaria melhor um homem”. Perdi a conta da quantidade de conteúdos e projetos que desenvolvi para serem apresentados por um colega — e não sou exceção para esta vivência. A ascensão do assunto “cultura organizacional” trouxe consequências na pauta diversidade sem cruzá-la com a distribuição de cargos. Embora novas políticas de contratação estejam em voga, o gap de pagamento ainda é significativo e, pior do que ele, o gap de voz, gerando uma dinâmica perde-perde para colaboradoras e empresas. Você não precisa ser feminista militante para entender do que falo. Já comentei em outro artigo sobre pesquisas que comprovam que a diversidade aumenta o desempenho das empresas. Imagine agora que, além de “contar cabeças” para um censo bonito nas suas políticas de RH, você destrave o potencial adormecido de toda uma população? Imagine liderar um time a partir de suas competências reais e potenciais, sem pressupostos de julgamento? Além da política de contratação é urgente a revisão de metodologias de avaliação de performance e, acima disso, das próprias estruturas de governança. O caminho não é simples e não vem sem risco. Por onde você pode começar? Uma sugestão, apenas uma sugestão, não utilize seu orçamento para uma comemoração de aparências no dia das mulheres. Reúna as representantes do gênero em sua empresa, poucas ou muitas, de todas as camadas, respire fundo e prepare-se para apenas escutar após uma humilde pergunta: Quero mudar. Por onde eu começo? Tenho certeza de que elas terão muito a dizer. — — Julia Bessler é CEO e mulher com mais de 15 anos de uma carreira com múltiplas competências, “ajudando empresas a ganharem mais dinheiro” e destravarem o potencial de seus colaboradores e colaboradoras. Ela costuma emprestar sua voz aqui no templo remix e em exercitá-la em seu medium @jubessler. Curtiu? dá um jóinha, um like, um clap e ajude a manter o perfil relevante na plataforma!

Repost do artigo publicado na MIT Sloan, pelo CEO do Templo.cc Herman Bessler Link para o artigo original Para falar de Previdência, é preciso falar de automação e a uberização do emprego. Como se concebe uma rede de proteção sólida em um mundo líquido? A existência da reforma da Previdência prescinde de defesa. Desacelerar o ritmo de crescimento do déficit a fim de prevenir um colapso fiscal de proporções épicas é suficiente.  Problemático é o cobertor curto da proposta: resolve hoje o problema de ontem, mas deixa o de hoje para amanhã. Pensa, corretamente, na conta da inversão demográfica - há cada vez mais inativos, o que significa aumento nos gastos com aposentadoria e menos receita da contribuição laboral - mas não vislumbra a “uberização” do emprego e a automação em massa. “Uberização” é como apelidamos o fenômeno da terceirização e do aumento de autônomos na chamada economia freelancer, ou “economia gig”, na qual contratam-se tarefas sob demanda. Plataformas de serviço como Uber, 99 e ifood já são, sob ótica agregada, o maior “patrão” do país. Os profissionais não são efetivamente empregados, não contribuem com o INSS e têm ganhos reduzidos, truncando o sistema de capitalização. Os efeitos? Precarização, instabilidade e rotatividade. Autônomos são hoje 23% da força de trabalho, número que cresce a galope.  Somos 8,2 milhões de empresas, das quais 4,2 milhões não possuem empregados. Nesses casos, as relações empregatícias viraram relações empresariais. Além da uberização do trabalho, temos a automação. A tecnologia sempre trouxe ganhos de eficiência, choques de oferta e menos trabalho braçal. Saltos de produtividade deslocaram humanos de suas funções e fizeram florescer a prática da arte, religião, política, esportes e ciência. Nos últimos 50 anos, fábricas robotizadas cortaram milhões de posições, mas no mesmo ritmo emergiram novas carreiras, com as indústrias criativas e o setor de serviços cobrindo a diferença de posições. Agora é diferente. Com uso de inteligência artificial, software bots são capazes de aprender e já substituem contadores, médicos e advogados, assim como funções da indústria de transporte, a que mais emprega no planeta. No varejo, vemos a ascensão de modelos de consumo desassistido (self-checkout) e da compra online. A velocidade da obsolescência humana é que assusta. Dados da Organização Internacional do Trabalho (OIT) falam no fim de algo entre 30% e 40% dos empregos nas próximas décadas. A substituição será completa ou parcial em funções de baixa e média qualificação, o que agrava a situação de países emergentes como o Brasil. Em especial pelo protagonismo de setores passíveis de automação a baixo custo como agronegócio, óleo & gás, varejo e finanças, por exemplo. Desempregados, como se sabe, não contribuem com a Previdência Social. Aqui temos 13,4 milhões deles, mas sobram vagas no setor tecnológico. A velocidade das mudanças do mundo digital supera a capacidade de reação política. A reforma proposta tem suas virtudes, como o ataque a privilégios outrora intocáveis e o equilíbrio do déficit no médio prazo por mecanismos sensatos. No entanto, peca em não vislumbrar os impactos sociológicos e antropológicos – disciplinas ironizadas pelo presidente em infeliz tweet recente dos avanços tecnológicos no trabalho. Há quem proponha o financiamento da diferença com o aumento radical do imposto sobre herança, que aqui é o menor do mundo, e a taxação de grandes fortunas ou dividendos. E não faltam especialistas para levantar a bandeira da renda básica universal (UBI). A questão central que afeta milllenials e geração Z  permanece: como conceber uma rede de proteção social sólida, em um mundo onde o trabalho é líquido? por Herman Bessler Herman Bessler é estrategista, empreendedor em série e fundador do TEMPLO.cc, da MALHA.cc e do Journey.cc. Operou e gerenciou negócios nas áreas de educação, imobiliária e no terceiro setor. Nos últimos sete anos dedicou-se a mentorias, pesquisa e consultorias de inovação em negócios, design organizacional e o futuro do trabalho em centenas de startups e corporações. Hoje, é facilitador, diretor-executivo do Templo.cc e diretor responsável pela operação da incubação e educação do programa Rio Criativo.