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ÍNDICE DE TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL

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ÁGIL E PROCESSOS

Processos são um dos fatores fundamentais para que uma cultura de transformação aconteça. Às vezes, a cultura que desejamos para a organização acaba restrita a ações de comunicação, sem conexão real com o dia a dia. Quando isso acontece, é necessário olhar para o que pode estar bloqueando a execução da visão projetada.

 

Uma das dificuldades relativa a processos em uma transformação é que muito do que se aprendeu até hoje sobre a gestão está sendo revisto.  Neste sentido, o redesenho de processos é um problema sistêmico, que passa por revisões de job description, desenho de formação de times, modelagem de áreas e modelos de remuneração.

 

Além disso, questões comportamentais em papéis de liderança fazem a diferença entre um processo projetado na teoria e outro aplicado na prática.  Durante muito tempo, as empresas de sucesso eram aquelas cujas lideranças apresentavam rigidez e rispidez, dentro de estruturas altamente hierárquicas. Hoje, as características necessárias a uma boa  liderança mudaram.

 

Organizações que ainda estão engatinhando no redesenho de processos são aquelas que apresentam altos níveis de burocracia, gestão top-down, dificuldade de consenso, times e áreas  atuando em silos e, em geral, baixa flexibilidade.

 

PRÓXIMOS PASSOS

Recomendamos que você adote uma solução baseada em gestão de conflitos, redesenho organizacional e de cadeias de incentivos. Uma solução puramente funcional, como modelagens operacionais provistas por consultorias tradicionais ou o emprego literal da metodologia ágil como descrita em diversos livros não será suficiente. O lado emocional e comportamental de indivíduos em uma organização, bem como a adequação e customização de metodologias à realidade da empresa, farão a diferença entre teoria e prática.

ÁGIL E PROCESSOS

Sua organização já começou a se movimentar em direção a um movimento de transformação. Talvez não com a velocidade necessária para garantir um bom posicionamento de mercado frente à concorrência. É possível que nem todas as pessoas da companhia estejam convencidas sobre as mudanças de paradigma necessárias. Ou que falte repertório sobre como agir diferente. Ou, ainda, que as lideranças responsáveis acreditem que pequenas mudanças incrementais sejam suficientes.

Neste momento, o problema pode parecer generalizado e a realidade da transformação distante. Frequentemente, companhias com este perfil tratam a transformação como um problema apartado das atividades do dia a dia e destacado de operações dentro do business-as-usual. Diretorias de Transformação Digital são formadas e operam como uma empresa à parte, com times e processos completamente diferentes do resto da organização. Não raro, a inovação é vista como acessória ou produzida com foco exclusivamente no digital.

O problema com esta abordagem é que para viabilizar uma transformação digital que gere resultados reais para a companhia deve-se promover também uma transformação  organizacional. A diferença está em promover a inovação como responsabilidade de todos os setores da companhia, com foco na geração de receitas e otimização de custos. Neste sentido, gerar mais canais digitais promove baixo nível de inovação e de resultados. É uma visão restrita, que não “move os ponteiros”.


PRÓXIMOS PASSOS

O primeiro passo é identificar gargalos. Estes podem ser desde questões relativas à etapas excessivas de aprovação de projetos, disputa orçamentária e competitividade entre áreas, falta de gestão do conhecimento e falta de fontes de informação, falta de capacitação ou reciclagem de lideranças, ou ainda predominância de colaboradores com comportamento detrator à mudança.

O segundo é modelar os incentivos corretos para os comportamentos desejados. O seu processo de avaliação de performance fomenta mais a competição ou a colaboração? O questionamento ou a obediência? Existem ciclos de feedback frequentes, claros e individualizados para que colaboradores saibam como e em que direção se desenvolver? Existem benefícios percebidos pelos colaboradores além dos financeiros?

ÁGIL E PROCESSOS

Parabéns, sua empresa está em alta velocidade e na direção certa para uma transformação de processos. Empresas neste grau de maturidade são caracterizadas por alto grau de autonomia, colaboração e intraempreendedorismo de seus funcionários.

 

Para continuar nesta direção, atente para a distribuição e adoção destes processos. Eles já escalaram para toda a companhia ou ainda estão restritos à gestão de algumas áreas? Você tem esta visibilidade? Existem gargalos ou burocracias que precisam ser revistos? E, não menos importante, a empresa está satisfeita com uma única revisão de processos e implementação de squads ou está continuamente buscando novas formas de inovar?

 

PRÓXIMOS PASSOS

 

Processos ágeis e lean são apenas o começo para destravar uma transformação mais ampla. Agora, você deve caminhar em direção a escala de novos produtos e serviços que já foram iniciados em squads, avaliando aqueles com maior potencial para serem incorporados como uma fonte de receita expressiva no core business.

 

Recomendamos também programas de open innovation, estimulando a inovação “de baixo para cima” e envolvendo todas as camadas com um funil claro para novas soluções que gerem resultados. Outro caminho é iniciar um programa de ventures, ampliando o relacionamento com ecossistemas de startups.

 

Além de processos de gestão, a ampliação da estratégia de dados é outro ponto fundamental para manter sua companhia na liderança de mercado. Busque combinar soluções de BI e AI com pesquisas qualitativas para ganhar a frente com insights sobre comportamentos de consumo, como a internalização de laboratórios de pesquisa e design thinking.

ESTRATÉGIA

A falta de conexão da transformação com a estratégia é um problema mais comum do que se pode pensar. Não significa que as lideranças da empresa estejam pouco capacitadas, nem que não haja visão estratégica dentro da companhia.

 

Questões relativas a transformações organizacionais ganharam súbita urgência nos últimos anos, e as lideranças tiveram que correr e se adaptar com os recursos possíveis. O problema aqui é que a necessidade de inovar não vem necessariamente de “fazer coisas erradas”, mas de fazer a mesma “coisa certa” durante muito tempo. Caminhos que levaram ao sucesso histórico de organizações, hoje são prejudiciais a seu desenvolvimento e competitividade. 

 

Muitos tem iniciado seu processo de transformação incentivados por concorrentes. Nestes casos, há uma corrida para o desenvolvimento de canais e produtos digitais. Aí reside parte do problema: a criação de um app, um site, ou mesmo de uma plataforma não são, sozinhas, suficientes para gerar posicionamento competitivo ou mesmo aumentar a sobrevida da empresa em tempos de incerteza. Outra parte do problema é quando as soluções que compõem a estratégia tendem a reproduzir aquelas adotadas por seus concorrentes.

 

Há, também, os casos em que o grupo líder da companhia não possui o consenso necessário para gerar coesão na visão estratégica. Quando os executivos divergem em relação ao apetite para inovar, ocorre uma espécie de “esquizofrenia estratégica”, levando a empresa a perseguir muitos caminhos e perder o foco.

 

É possível, ainda, que o problema derive de uma miopia decorrente da distância entre estratégia e ponta. Nestes casos, executivos correm o risco de modelar um planejamento sem acesso a dados reais, baseando-se mais em opiniões e percepções não condizentes com a capacidade de entrega de seus colaboradores e os desejos de seus clientes.

 

PRÓXIMOS PASSOS

Se você está em uma posição de liderança em sua companhia, certamente não chegou aí por um problema de falta de visão. O que então pode estar acontecendo?

 

A primeira questão que deve se perguntar é sobre a unidade e coesão do grupo de líderes de sua companhia. Os diálogos, formais ou informais, entre stakeholders para promover uma estratégia clara estão sendo produtivos? Desentendimentos, diferenças de opinião e perspectivas conflitantes sobre questões-chave surgem inevitavelmente em qualquer contexto em que as pessoas estejam trabalhando juntas. As culturas corporativas geralmente lutam por território e recursos, em vez de formar equipes e desenvolver pessoas. Em resumo, eles criam uma cultura de conflito em vez de colaboração. Se as lideranças não conseguem chegar a um consenso e uma visão colaborativa, o resto da empresa terá dificuldade em empregá-la, ou mesmo compreendê-la.

 

Além disso, é possível que exista um desejo de inovar que esteja sendo bloqueado por crenças limitantes e falta de conexão com os clientes e colaboradores. Em organizações grandes e distribuídas, uma experiência distinta do cliente depende de um senso coletivo de convicção e propósito de atender às verdadeiras necessidades do cliente. Esse objetivo deve ser esclarecido a todos os colaboradores por meio de uma declaração de intenções simples e clara: uma visão e aspirações compartilhadas que são autênticas e consistentes com a proposta de valor da marca da empresa.  Um propósito claro é ferramenta essencial para a disseminação da cultura organizacional. Para que ele tenha efeito sobre a performance e motivação de colaboradores é necessário garantir que sua criação inclua mais do que palavras estampadas em materiais de endomarketing.

 

Por último, qual o estilo de liderança adotado? As habilidades e conhecimentos para praticar uma gestão eficiente mudaram drasticamente. Todos os princípios de gerenciamento que herdamos da Era Industrial tornam sua empresa menos, e não mais, adaptável: a especialização limita ideias inovadoras e sistemas elaborados de planejamento e controle levam os executivos a acreditar que o ambiente é mais previsível do que é. A deferência à hierarquia e ao poder posicional tende a reforçar sistemas de crenças obsoletos. Como se manter um líder relevante frente a novos desafios de negócios e novos comportamentos dos colaboradores, estimulando a motivação e a performance de suas equipes? Líderes de sucesso não são apenas chefes. Reconhecem que o sucesso requer experimentação, iteração rápida e falha frequente. Além disso, capacitam as pessoas a assumir riscos considerados, expressar opiniões divergentes e buscar os recursos necessários.

ESTRATÉGIA

A sua companhia já adotou a necessidade de transformação como pauta do direcionamento estratégico, mas tem dificuldade de transformar o discurso em prática escalável. Algumas iniciativas já estão sendo tocadas, mas representam um percentual pequeno de recursos quando comparadas às operações e processos tradicionais.

É possível que, embora cientes da necessidade de transformação, as lideranças tenham escolhido proceder com uma cautela quase excessiva. O comportamento de aversão ao risco limita o orçamento dedicado à transformação e, consequentemente, o número de iniciativas, pessoas e ferramentas disponíveis para fomentar a mudança.  A priorização de iniciativas com retorno a curto prazo, muitas vezes inconsciente, é também uma problemática que decorre deste comportamento.

Outra hipótese é a de que a falta de clareza estratégica seja decorrente de uma deficiência nos processos de comunicação interna. Soluções provenientes de diferentes setores da companhia se perdem por falta de processos e ferramentas que incentivem uma melhor gestão do conhecimento, dificultando a escala.


PRÓXIMOS PASSOS


A clareza e comunicação de uma visão estratégica acerca de inovação e transformação é tão importante quanto a implementação de novos processos. Para garantir que este pilar esteja bem cuidado é necessário atuar em duas frentes coordenadas: base e liderança.

Liderança: o primeiro passo é enriquecer o repertório a partir de diversas fontes. Cursos e Masterclasses, assinatura de conteúdos relevantes, assim como conversas com líderes de outras companhias e aproximação de startups são essenciais. Ao buscar este caminho, saia de sua zona de conforto, procurando não apenas os temas que lhe parecem mais apelativos ou ressonantes com a  visão que você já possui mas também aqueles que parecem trazer pensamentos contraditórios. Esta prática amplia os horizontes de conhecimento e auxilia no segundo passo, a transformação do mindset, para a qual é recomendado buscar sessões de mentoria e coaching executivo.

Base: o primeiro passo é checar a percepção, contato e compreensão da comunicação sobre a estratégia desejada. A visão está sendo comunicada? A comunicação está sendo percebida? De que maneira? Há uma visão de contradição, por parte dos colaboradores, entre a estratégia proposta e as tarefas e os incentivos (ou falta deles) vivenciada? Este tipo de assessment deve partir tanto de pesquisa quantitativa, com questionários, mas também de entrevistas em profundidade e conversas moderadas. Neste passo é essencial trazer auxílio de consultorias especializadas e terceiros, por conta do viés e falta de transparência inerente a conversas entre stakeholders de hierarquias diferentes.

ESTRATÉGIA

A visão é clara, e o apetite para inovar e transformar a companhia também. E agora? Será que a visão transmitida por manifestos e business cases está de fato gerando resultados? Como evitar que a cultura “coma a estratégia para o café da manhã”?

 

Sugerimos que você pense bem sobre os resultados apresentados nos outros pilares deste questionário. Você pontuou bem em questões relativas à estratégia, mas os processos estão acelerando a implementação da mesma ou funcionando como gargalo? As pessoas que compõem a empresa tem consciência, ferramentas e motivação necessárias para caminhar nesta direção? E, mesmo com uma visão traçada para o momento atual, você está preparado para adaptá-la a um futuro incerto e de acordo com imprevistos de mercado?

 

PRÓXIMOS PASSOS

 

O apego a metodologias e a tentativa de implementar uma estratégia “cópia+cola” de concorrentes pode ser um risco à sua estratégia. O Agile comprovou-se como metodologia para aumentar performance, mitigar riscos e ao mesmo tempo acelerar o crescimento e a inovação nas empresas. Poucos sabem, contudo, que é uma metodologia específica com limitações que não servem para qualquer organização - nem para resolver qualquer problema.

 

Líderes diagnosticam problemas organizacionais o tempo todo e os desafios de desempenho recorrentes são mais profundos do que parecem inicialmente: “crises urgentes” impedem equipes de progredir e atrasam a velocidade de entrega, com a falta de coordenação eficaz e alto custo de consenso. Com muita frequência, as preocupações sobre o cumprimento de metas de curto prazo, o medo de fracassar e a preocupação com problemas operacionais sobrecarregam a aspiração.

 

Defina prioridades, concentre energia e recursos, fortaleça as operações, garanta que os funcionários e outras partes interessadas estejam trabalhando em direção a objetivos comuns, estabeleça um acordo sobre os resultados reais/resultados pretendidos e avalie e ajuste a direção da organização em resposta a um ambiente em mudança.

PESSOAS

As transformações digitais não falham devido à tecnologia: 60% das organizações dizem que a cultura é a maior barreira à transformação digital. Busque promover uma cultura de escritório que promova produtividade, comunidade e colaboração ajuda a criar um ambiente de trabalho mais atraente, funcionários mais felizes e leais e, finalmente, maior sucesso e satisfação do cliente.

 

Sem dúvida, repensar a gestão de desempenho está no topo das agendas de muitos executivos. Elas representam hoje um investimento de 1,8 milhão de horas na empresa que não atende mais às necessidades de negócios e muitas vezes impede o desenvolvimento de colaboração e inovação. Com sua forte ênfase em recompensas e punições financeiras e sua estrutura de final de ano, o modelo tradicional responsabiliza as pessoas pelo comportamento passado às custas de melhorar o desempenho atual e preparar talentos para o futuro.

 

Métricas e incentivos são vitais para alinhar o trabalho entre as equipes. Eles moldam o comportamento das pessoas, definindo o que é importante para a organização e sincronizam tarefas, garantindo que todos estejam trabalhando em direção a um resultado compartilhado. Métricas e incentivos desalinhados, por outro lado, podem agir como engrenagens, puxando as pessoas em direções opostas e empurrando-as para objetivos conflitantes.

 

PRÓXIMOS PASSOS

 

Depois de contratar profissionais de alto potencial, sua organização precisa se concentrar em mantê-los. Já ouviu falar em “Cadeia de Incentivo”? Este tipo de projeto auxilia a construir novos mecanismos de avaliação de performance e mapear e modelar outros mecanismos de retenção e motivação para além do sistema tradicional de promoções e bônus.

PESSOAS

Você parece já ter consciência de que as transformações não são apenas digitais e passam por uma questão de cultura. Talvez o problema seja falta de repertório ou conhecimento de como fazer as coisas se conectarem?

 

Uma das questões comuns neste ponto do processo é a separação entre a área de RH/Gente e as áreas de negócios ou, ainda, o investimento e atenção para apenas uma das áreas de RH. Benefícios e remuneração devem caminhar em conjunto com um design organizacional e formulação de papéis que se conectem com resultados objetivos.  A sua organização consegue metrificar como as iniciativas de cultura e o foco em pessoas geram receita e caminham em direção à transformação desejada?

 

PRÓXIMOS PASSOS

 

O design organizacional correto serve como uma ponte entre estratégia e execução efetiva. Você deve construir times e áreas em processos que liberam todo o potencial dos colaboradores para que possam executar efetivamente a visão estratégica, definir suas necessidades a longo prazo e desenvolver sistemas para colocar as pessoas certas nas funções certas.

 

Além disso, tanto a atração e retenção de talentos devem ser revistas. Nas últimas décadas, as organizações basearam suas decisões de contratação em histórico e listagem de carreira. Mas entramos em uma nova era de busca de talentos. Os recursos verdadeiramente escassos agora são o tempo, o talento e a energia das pessoas em sua organização. Papéis de qualidade são projetados em torno dos resultados desejados, e não em torno de pessoas específicas.

 

Conforme as competências essenciais e o perfil de colaboradores muda, são necessárias novas práticas de captação, seleção e recompensa, para além das tradicionais entrevistas e currículos. Avalie os funcionários potenciais em indicadores comportamentais como motivação, curiosidade e engajamento.

 

Depois de contratar profissionais de alto potencial, sua organização precisa se concentrar em mantê-los. Projetos de “Cadeia de Incentivo” auxiliam a construir novos mecanismos de avaliação de performance e, ainda, mapeamos e modelamos outros mecanismos de retenção e motivação para além do sistema tradicional de promoções e bônus.

PESSOAS

Se você está dentro deste perfil é muito provável que tenha ganho prêmios como “Best Place to Work”. A sua organização tem consciência de que o sucesso da transformação passa pelas pessoas que a compõem e sua cultura é vista como um dos maiores recursos e benefícios da empresa.

 

Para manter-se na direção certa, cabe perguntar: quais são os atributos que queremos manter e quais queremos evoluir? A nossa cultura desejada abrange realmente a todos os colaboradores, ou existem áreas à sombra? Os incentivos fornecidos levam em consideração uma multiplicidade de personalidades, desejos e capacidades individuais ou acabam promovendo um ambiente uniformizador para evitar conflitos? O bem-estar ocorre por conta de pessoas que estão há muito tempo dentro da empresa? Embora motivadas, as pessoas estão atuando em direção à visão estratégica ou aos resultados esperados? Estamos  colocando os colaboradores em papéis que aproveitem o máximo de suas capacidades?

 

PRÓXIMOS PASSOS

Talvez você tenha as melhores pessoas e uma cultura incrível, mas não esteja aproveitando todo o  potencial que esta combinação pode oferecer. O design organizacional correto serve como uma ponte entre estratégia e execução efetiva. Ajudamos você a construir times e áreas em processos que liberam todo o potencial dos colaboradores, para que possam executar efetivamente a visão estratégica.

 

Outro ponto de atenção é manter sua transformação evoluindo a partir da oxigenação de talentos. Nas últimas décadas, as organizações basearam suas decisões de contratação em histórico e listagem de carreira. Mas entramos em uma nova era de busca de talentos. Os recursos verdadeiramente escassos agora são o tempo, o talento e a energia das pessoas em sua organização. Papéis de qualidade são projetados em torno dos resultados desejados, e não em torno de pessoas específicas. 

DIGITAL

Você está se sentindo sobrecarregado pela quantidade de novas tecnologias e informações? Parece que, a cada objetivo digital cumprido, você percebe que está quilômetros atrás dos concorrentes? Não é necessário se desesperar. Muitas vezes a crise se transforma em oportunidade, gerando apetite e investimentos para que a transformação ocorra mais rápido. É uma questão de tirar uma fotografia realista do estado atual da companhia, desapegar de antigos projetos e trazer os parceiros corretos.

 

PRÓXIMOS PASSOS

Se o caso é falta de repertório técnico, tanto do ponto de vista de lideranças quanto de habilidades de colaboradores, o mais indicado é partir de uma visão que alinhe capacidades internas e competidores externos para primeiro traçar uma visão de negócios que tenha a tecnologia não apenas como custo, mas como investimento para resultados específicos. Busque ideias que parecem ter alto benefício em relação ao custo de desenvolvimento. Crie um mecanismo que aproveite a inteligência coletiva de colaboradores para definir as chances dos retornos esperados de um projeto.

 

Antes de implementar squads, uma opção é atuar com Design Sprints. Muitos projetos ficam presos em um universo alternativo, onde debates, teorias e palpites são abundantes, mas o progresso é raro. Os sprints são um excelente dispositivo de compromisso - quando você reúne uma equipe, limpa o calendário e agenda entrevistas com clientes, você se compromete a progredir.  Os sprints forçam decisões decisivas.

DIGITAL

Sua organização já investe em tecnologia, mas você tem a sensação de que a velocidade não atende às expectativas. Talvez sua organização esteja investindo em múltiplos canais em separado, perdendo a visão do digital como um todo e causando uma desconexão de investimentos em tecnologia com a visão estratégica.

 

Do ponto de vista das organizações, a tecnologia digital pode fornecer informações sobre os clientes, descrevendo a maneira como eles gostam de ser tratados e criando modelos precisos de suas casas ou tipos de corpos que permitem escolhas perfeitas; pode alterar os preços e as promoções de maneira precisa e instantânea. À medida que evolui, o digital está se transformando rapidamente em algo tão diferente que requer um novo nome: omnichannel. 

 

PRÓXIMOS PASSOS

Uma abordagem saudável para o crescimento estratégico do digital se baseia em dois pilares: métricas e clientes. Mais do que adotar a próxima tecnologia baseado em tendências de ponta e observação de concorrentes, vale a pena gastar um tempo preparando “as fundações da casa”. Antes de aumentar a quantidade de canais digitais, garanta que os já implementados possuem uma estratégia de dados e de analytics sólida para garantir o crescimento sustentável, sem desperdício de orçamento. Além disso, garanta sempre um olhar para o público-alvo, seja ele B2B ou B2C, no centro de sua estratégia para adoção tecnológica. Os esforços digitais estão de fato entregando valor para seus clientes? Existem evidências de que novos canais, produtos e serviços estão resolvendo problemas reais, aumentando a eficiência das operações e gerando desejo de compra ou são apenas o que a companhia “acha que deveria fazer”?

DIGITAL

Se você pontuou como atleta, é provável que sua empresa esteja na ponta da adoção de novas tecnologias. Você não apenas segue a curva, mas cria ela, gerando tendências que puxam os concorrentes e o comportamento do consumidor. E agora? Para onde crescer? Como manter o status de liderança?

 

Conforme mencionamos em outros pilares deste questionário, o digital é apenas uma parte da transformação. Sem um olhar para pessoas, clientes e colaboradores, promovendo uma cultura e processos que incentivem o crescimento contínuo, há sempre o risco de estagnação. Empresas não falham por fazer a coisa errada, mas, sim, por fazer a mesma coisa certa por muito tempo.

 

PRÓXIMOS PASSOS

Dificilmente você chegou aqui sem o emprego de metodologias ágeis. Agora, está na hora de olhar para um espectro mais amplo do design organizacional. Como estão sendo realizados os recrutamentos externo e interno, distribuição de papéis e responsabilidades, assim como planos de carreira? Prioridades concorrentes devido a problemas de governança, rotatividade indesejada e design inadequado de funções, chefes inacessíveis

ou excesso de controle e rivalidade interfuncional causada por incentivos ou métricas desalinhados são alguns dos problemas organizacionais que independem da maturidade digital.

 

Outro risco é acreditar que seus clientes sempre estarão lá. À medida que os clientes ficam mais confortáveis ​​com experiências digitais e omnicanal, tornam-se menos tolerantes com o que encontram, independente do setor. Para garantir sua relevância, grandes empresas precisam adotar uma nova perspectiva. Busque exercer pesquisas contínuas, com alimentação de dashboards em tempo quase-real, permitindo que você entenda a jornada de seus consumidores e seu engajamento com marcas e produtos em ciclos mais longos. Ao aplicar tecnologias de ponta - como eye tracking, heat mapping e emotion recognition - a práticas de pesquisa qualitativa, podemos agregar dados de forma automatizada, desenvolver métricas, análises e gerar relatórios de desempenho para medir o grau de atração e atenção de clientes por peças de comunicação e produtos no ponto de venda.

CLIENTE

Em um contexto de “experience economy” a disputa pela atenção dos consumidores é cada vez mais acirrada e determinada pela capacidade de construir comunidades de marca em torno de propósitos comuns e narrativas identitárias compartilhadas. Você pode pontuar bem em relação ao emprego de tecnologias digitais, na formação de squads e até em incentivos para motivar seus funcionários, mas se não basear o cerne de sua transformação numa visão centrada no cliente correrá o risco de falhar.

 

Sinais deste risco são um afastamento entre estratégia e ponta, uma restrição a dados financeiros, olhando clientes apenas como números, a confusão de receita com entrega de valor ou, ainda, uma miopia sobre seu público-alvo, formatando iniciativas, produtos e serviços para conjuntos demográficos-comportamentais que não representam de fato seus clientes.

 

PRÓXIMOS PASSOS

Os produtos e serviços de sucesso colocam o usuário no centro de sua forma e funcionalidade. Para se tornarem insubstituíveis, devem se tornar amados. O emprego pleno de metodologias ágeis e lean não se restringe a processos internos e squads. Depende de uma caixa de ferramentas mais ampla, incluindo design thinking e design de serviços.

 

Líderes devem sair de um dia a dia restrito ao escritório e buscar ao máximo a proximidade de clientes e da experiência que lhes está sendo oferecida. Lembre-se também que todo colaborador também é consumidor e pode fornecer valiosos insights sobre este ponto de vista. Além disso, pesquisas qualitativas eficientes contam com uma série de métodos e ferramentas que vão além da opinião, trazendo ferramentas que mitigam vieses inconscientes comuns a quem tem uma visão “de dentro” da companhia. 

CLIENTE

Sua organização está ciente da necessidade de praticar o design centrado no usuário, mas está caindo em algumas armadilhas para aproveitar o máximo da prática.

 

Um erro comum pode ser a terceirização completa da coleta de insights e conhecimento sobre o cliente. Pesquisas encomendadas entregues apenas em formato de relatório muitas vezes não traduzem completamente as nuances de comportamento necessárias para produzir  e disseminar a empatia necessária por toda a companhia. Outra questão da terceirização completa é a frequência com que as pesquisas são realizadas. Vivemos um mundo instável e fluido, no qual mudanças rápidas de comportamento podem ser causadas por fatores imprevisíveis e clientes fiéis podem se tornar haters. Além de receber relatórios externos, sua equipe deve estar preparada para ter um olhar crítico constante ao direcionamento recebido.

 

Por outro lado, consultorias externas são importantes no sentido de minimizar o viés de uma equipe que pode ter o olhar “de dentro” viciado. Neste sentido, é importante escolher com cuidado.  Seus fornecedores ainda estão  presos em metodologias antigas de questionários, trazendo perguntas simplistas de sim/não, gosto/não gosto? Eles estão capacitados em ferramentas de economia comportamental  e design thinking? Trazem tecnologia de ponta e agregam dados observáveis às pesquisas? Conseguem conectar comportamentos e resultados em negócio?

 

PRÓXIMOS PASSOS

 

Tecnologias como VR, AR, XR, nos permitem mesclar o mundo físico e o virtual. Combinando tecnologia com metodologias de pesquisa quali e quanti, é possível obter uma solução alternativa a pesquisas de mercado tradicionais que permite maior escala, menor custo, mantendo o tom amigável de conversas 1 a 1. Ao aplicar tecnologias de ponta - como eye tracking, heatmapping e emotion recognition - a práticas de pesquisa qualitativa, podemos agregar dados de forma automatizada, desenvolver métricas, análises e gerar relatórios de desempenho para medir o grau de atração e retenção de clientes por peças de comunicação e produtos no ponto de venda.

CLIENTE

Parabéns! Sua companhia está plenamente atenta às necessidades de seu público-alvo, e já investe em pesquisas constantes incluindo fatores comportamentais como parte da estratégia.

 

Infelizmente, o olhar para o consumidor não é uma iniciativa “bala de prata” e você nunca pode se dar por satisfeito. É um exercício contínuo e sempre em evolução. Vivemos um mundo instável e fluido, no qual mudanças rápidas de comportamento podem ser causadas por fatores imprevisíveis e clientes fiéis podem se tornar haters. A chave para satisfazer os clientes não é apenas medir o que acontece, mas também usar os dados para conduzir ações em toda a organização. Munidos de análises, os líderes da experiência do cliente buscam insights rápidos para aumentar a fidelidade dos consumidores, tornar os funcionários mais felizes, obter ganhos de receita e reduzir custos.

 

PRÓXIMOS PASSOS

Garanta a sua posição de liderança por meio de pesquisa contínua, em tempo real e combinando o melhor do Design Thinking com tecnologias de ponta. 

 

Tecnologias como VR, AR, XR, nos permitem mesclar o mundo físico e o virtual. Combinando tecnologia com metodologias de pesquisa quali e quanti, é possível obter uma solução alternativa a pesquisas de mercado tradicionais que permite maior escala, menor custo, mantendo o tom amigável de conversas 1 a 1. Ao aplicar tecnologias de ponta - como eye tracking, heatmapping e emotion recognition - a práticas de pesquisa qualitativa, podemos agregar dados de forma automatizada, desenvolver métricas, análises e gerar relatórios de desempenho para medir o grau de atração e retenção de clientes por peças de comunicação e produtos no ponto de venda.