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O Cérebro Colaborativo

O cérebro humano não evoluiu para lidar com cenários tão complexos e cheios de incertezas como os que vivemos hoje. Entender melhor como reagimos a eles é uma forma de aumentar a colaboração entre pessoas dentro de uma organização.


Nos últimos 70 anos, a psicologia foi o grande arcabouço teórico da gestão de pessoas. A partir de uma análise das necessidades sociais, grandes nomes como Abraham Maslow — com a Teoria das Necessidades Humanas — ajudaram a moldar o pensamento das organizações e suas ações baseadas em motivações.


Embora universalmente conhecida e testada anualmente em milhares de experimentos acadêmicos, já tivemos muitos avanços desde a Hierarquia das Necessidades de Maslow.


Um dos maiores avanços dos últimos tempos foi a introdução da Ressonância Magnética Funcional nas pesquisas. Com essa técnica, foi possível que os neurocientistas analisassem o cérebro em tempo real reagindo a estímulos externos por meio da visualização do fluxo sanguíneo destinado a áreas específicas do cérebro durante os experimentos. E isso revolucionou tudo.


Economia + Neurociência


Um dos pioneiros no campo conhecido como Neuroeconomia é Paul J. Zak, em suas pesquisas, que resultaram no livro “Trust Factor: The Science of Creating High Performance Companies”, fez uma correlação matemática entre confiança e performance econômica. E a confiança é a base da colaboração. As pesquisas indicam que a capacidade de colaboração e a criatividade não são atributos permanentes, mas reagem a fatores externos podendo se desenvolver ou retrair com o passar do tempo. Em artigo publicado na Harvard Business Review em 2017, Zak apresenta resultados das suas pesquisas em empresas:


Comparado à pessoas que trabalham em companhias com baixo índice de confiança, as que trabalham em empresas com alto índice apresentam 74% menos stress, 106% mais energia no trabalho, 50% mais produtividade, 13% menos dias doentes, 76% mais engajamento, 29% mais satisfação com suas vidas e 40% menos burnout.


A partir destas análises, que foram realizadas por mais de uma década, o neuroeconomista pontua 8 comportamentos que promovem a confiança nas organizações:


Reconhecer a excelência


A neurociência mostra que o reconhecimento tem o maior efeito sobre a confiança quando ocorre imediatamente após o cumprimento de uma meta, especialmente quando vem de colegas e quando é tangível, inesperado, pessoal ou público.


Induzir a “Regulação do Stress”


Quando um gerente atribui a uma equipe um trabalho difícil, mas viável, o estresse moderado da tarefa libera neuroquímicos, incluindo ocitocina e adrenocorticotrofina, que intensificam o foco das pessoas e fortalecem as conexões sociais. Quando os membros da equipe precisam trabalhar juntos para alcançar uma meta, a atividade cerebral coordena seus comportamentos com eficiência. Mas isso funciona apenas se os desafios forem atingíveis e tiverem um ponto final concreto; metas vagas ou impossíveis levam as pessoas a desistir antes mesmo de começar. Os líderes devem fazer check-in com frequência para avaliar o progresso e ajustar as metas que são muito fáceis ou fora de alcance.


Abra espaço e ofereça oportunidades


Após serem treinadas, permita que pessoas, sempre que possível, gerenciem outras pessoas e desenvolvam projetos à sua maneira. Confiar é um grande motivador. A autonomia também promove a inovação, porque pessoas diferentes tentam abordagens diferentes. Os procedimentos de supervisão e gerenciamento de riscos podem ajudar a minimizar desvios negativos enquanto as pessoas experimentam. E as pesquisas pós-projeto permitem que as equipes compartilhem como ocorreram os desvios positivos, para que outras pessoas possam aproveitar seu sucesso.


Permita que as pessoas façam coisas


Quando as empresas confiam nos funcionários para escolher em quais projetos trabalharão, as pessoas concentram suas energias no que mais lhes interessa. Em algumas empresas, nos Estados Unidos, não existem cargos; os funcionários se auto-organizam em grupos de trabalho. A empresa de software de jogos Valve oferece aos funcionários mesas sobre rodas e os incentiva a participar de projetos que parecem “interessantes” e “recompensadores”. Expectativas claras são definidas quando os funcionários ingressam em um novo grupo, e são feitas avaliações 360 ​​graus quando os projetos são concluídos, para que as contribuições individuais possam ser medidas.


Compartilhe informações


Apenas 40% dos funcionários relatam estar bem informados sobre as metas, estratégias e táticas de sua empresa. Essa incerteza sobre a direção da empresa leva ao estresse crônico, que inibe a liberação de ocitocina e prejudica o trabalho em equipe. Abertura é o antídoto. As organizações que compartilham seus “planos de voo” com os funcionários reduzem as incertezas sobre os caminhos e as escolhas desses caminhos. A comunicação contínua é essencial: um estudo de 2015 com 2,5 milhões de equipes lideradas por gerentes em 195 países descobriu que o engajamento da força de trabalho melhorou quando os supervisores tinham uma comunicação diária, com relatórios diretos.


Construa relações intencionalmente


A rede cerebral ativada pela ocitocina é evolutivamente antiga. Isso significa que a confiança e a socialidade permitidas pela ocitocina estão profundamente enraizadas em nossa natureza. Mas, no trabalho, é comum receber a mensagem de que devemos nos concentrar em concluir tarefas, não em fazer amigos. Os experimentos de neurociência do do laboratório de Zak mostram que, quando as pessoas intencionalmente criam laços sociais no trabalho, seu desempenho melhora. Um estudo do Google também descobriu que os gerentes que “expressam interesse e se preocupam com o sucesso e o bem-estar pessoal dos membros da equipe” superam os outros na qualidade e quantidade de seu trabalho.


Ajude as pessoas a se desenvolverem integralmente


Os locais de trabalho de alta confiança ajudam as pessoas a se desenvolverem pessoal e profissionalmente. Diversos estudos mostram que a aquisição de novas habilidades de trabalho não é suficiente; se você não está crescendo como ser humano, seu desempenho será prejudicado. Empresas de alta confiança adotam uma mentalidade de crescimento ao desenvolver talentos. A avaliação do crescimento pessoal inclui discussões sobre integração entre vida profissional e familiar, tempo para recreação e reflexão. Investir na pessoa como um todo tem um efeito poderoso no seu engajamento e retenção.


Demonstre vulnerabilidade


Líderes em locais de trabalho de alta confiança pedem ajuda aos colegas, em vez de apenas pedir que façam as coisas. Isso estimula a produção de ocitocina em outros, aumentando sua confiança e cooperação. Pedir ajuda é um sinal de um líder seguro — alguém que envolve todos para alcançar metas.


As potencialidades da aplicação da neurociência nas empresas tem sido cada vez mais reconhecidas. Embora seja um campo relativamente recente, as pesquisas têm apontado caminhos para que se desenvolvam ambientes de alta confiança para integrar e promover crescimento. E não se trata apenas de algo feito em laboratórios com roedores. Cada vez mais, empresas como Adobe, Valve, Microsoft e Google tem aplicado os novos aprendizados para desenvolver equipes mais criativas e mais produtivas. Ou, nas palavras de Paul Zak:


“Não se trata de facilitar para seus funcionários ou esperar menos deles. Empresas de alta confiança responsabilizam as pessoas, mas sem microgerenciá-las. Elas tratam as pessoas como adultos responsáveis”.


Por Dalton Campos *

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