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A Cultura do Trabalho Performático: impactos e soluções para empresas de todos os portes

Em 2023, cerca de mil colaboradores dos Estados Unidos foram entrevistados pela Visier, uma plataforma canadense de people analytics. A ideia era simples: compreender melhor suas necessidades de "parecer produtivos" e os fatores que influenciam a tomada de decisões no local de trabalho.


Ironicamente — e totalmente na contramão da evolução da Inteligência Artificial —, descobriu-se que quanto mais as empresas pressionam os funcionários a produzir, mais eles priorizam tarefas que os façam parecer produtivos e visíveis para a gestão, em vez de realizar trabalhos que de fato possam gerar impacto. Visier chamou esse fenômeno de "teatro da produtividade".


Os números gritam por si só: quase metade (43%) dos funcionários dedica mais de 10 horas por semana a tarefas "performáticas", e a maioria (75%) afirmou responder rapidamente aos colegas ou manter a tela do computador ligada, mesmo quando não estão trabalhando ativamente.


Pior que isso, 88% dos funcionários cujos empregadores utilizam ferramentas de monitoramento concordam que o trabalho performático contribui para seu sucesso profissional, mas que a vigilância faz mais mal do que bem.


A Cultura do Trabalho Performático: impactos e soluções para empresas de todos os portes

Pressão por Produtividade e Descontentamento Global


Um estudo da BambooHR destaca que o teatro da produtividade gera maior visibilidade do trabalho e, portanto, é mais valorizado do que a produtividade real. Mais de 79% dos funcionários presenciais e 88% dos trabalhadores remotos afirmam usar táticas performáticas para mostrar que estão trabalhando.


O estudo também mostrou outras consequências inesperadas para a volta parcial ou total do trabalho presencial. Alguns destaques são:


  • 42% relatam que estão presentes e se apresentando apenas para serem vistos por seus chefes e gerentes;

  • Colaboradores trabalham apenas três quartos de um turno das 40h semanais, passando o restante do tempo socializando, procrastinando ou realizando tarefas não relacionadas ao trabalho;

  • 26% relatam que uma maior divisão se desenvolveu entre funcionários remotos e presenciais desde a implementação das políticas de retorno ao escritório;

  • Os profissionais presenciais passam uma hora a mais socializando do que seus colegas remotos, que usam esse tempo para tarefas e responsabilidades relacionadas ao trabalho.


Táticas Performáticas e o Efeito do Status Verde


Profissionais adotam diversas estratégias para marcar presença, seja trabalhando presencial ou remotamente:


  • 37% dos funcionários presenciais caminham pelo escritório para que os colegas os vejam;

  • 35% planejam reuniões;

  • 33% chegam mais cedo ou saem mais tarde que seu gerente.

  • 39% dos profissionais remotos participam de conversas sociais em aplicativos de mensagens de trabalho;

  • 31% agendam o envio de e-mails;

  • 64% admitem manter aplicativos de mensagens de trabalho abertos, exibindo o status verde de “ativo” para parecer que estão online e envolvidos no trabalho.


Descontentamento na Ásia


A pressão por produtividade e o controle das hierarquias inflexíveis gerou efeitos contrários na geração Z de Seul, Xangai, Cingapura e Tóquio. A linguagem do desespero corporativo se reflete em números: apenas 18% dos colaboradores com menos de 35 anos dizem estar motivados com o trabalho


Não à toa a emigração tornou-se tópico comum entre jovens trabalhadores de economias instáveis. O julgamento ligado aos Millennials e à Geração Z reflete na verdade uma atitude desolada em relação ao trabalho e às oportunidades de vida — nada muito diferente do que vemos nos escritórios brasileiros —, gerando um movimento conhecido como quiet quitting.


Quiet quitting é a atitude de um funcionário que faz o mínimo exigido pela sua função, sem se engajar em tarefas extras ou buscar reconhecimento. É, em geral, resposta ao esgotamento, falta de motivação e insatisfação no ambiente de trabalho. Para essa parcela, a única maneira de vencer o jogo, é se recusar a jogar.


Produzir ou Sair


O estudo revela que muitos líderes estão usando políticas de retorno ao escritório como uma tática para aumentar a produtividade dos funcionários ou incentivá-los a sair da empresa, deixando 22% das equipes de RH sem métricas claras para medir uma volta presencial bem-sucedida.


Contra todos os estudos que foram feitos durante o período da pandemia, em que o trabalho de casa se tornou necessário, a volta ao presencial parece muito mais uma política de rastrear funcionários que de fato ter uma maior produtividade (32% dos gerentes admitem esse objetivo). Além disso:


  • 25% dos executivos VP e C-suite e 18% dos profissionais de RH admitiram esperar algum turnover voluntário durante o retorno ao escritório;

  • 37% dos gerentes, diretores e executivos acreditam que sua organização realizou demissões no último ano porque menos funcionários saíram do que o esperado durante o retorno presencial.


Grantham conclui que o teatro da produtividade e as culturas desconfiadas de algumas empresas são prejudiciais para o crescimento final.


“É aceitável ter políticas amplas de retorno ao escritório, mas quando 61% dos pais e cuidadores priorizam o trabalho remoto para cumprir suas responsabilidades familiares (em comparação com 38% dos não cuidadores) e 63% dos trabalhadores com deficiências também preferem o formato virtual (em comparação com 51% dos trabalhadores sem deficiências), exceções fazem sentido. Estamos buscando um equilíbrio entre as necessidades da organização e as das pessoas com quem trabalhamos.”

 


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